爱华网如何给一群庞大而散漫的高智商者带来秩序？看看微软的首席执行官就知道了
作者：Brent Schlender
史蒂夫8226;巴尔默（Steve Ballmer）是一条汉子，声名远扬。他胸宽体胖，讲起话来滔滔不绝，从来都是一位典型、富有传奇色彩和充满激情的领袖人物。对于他最要好的伙伴、思维怪异而见解深刻的比尔8226;盖茨（Bill Gates）来说，他还始终是完美的衬托。在重要关头，为了给公司团队打气，他想出过很多怪招，留下了不少典故：几年前的一次销售会议上，他学起电影里的 “猴小子”跳舞，现了大眼，几十位不信任微软的攻击者把他蹦蹦跳跳的视频文件发布到了网上；还有一次他带领人们尽情欢呼，结果撕裂了声带，不得不做声带修复手术；还有，为了引人发笑和注意，他还美滋滋地穿过草裙舞女和旧车推销员的古怪服装。在微软园区里，如果你听到有人走近时在使劲地拍著刺耳的巴掌，喊叫著对跟在身后的下属发号施令，来人正是巴尔默。他很早就承认，用“爱拍桌子”这样的字眼形容他是很恰当的。
20 多年来，作为盖茨的得力干将，这种喧闹的举止令巴尔默乃至微软公司得益匪浅，无论是在 20 世纪 80 年代担任微软公司视窗软件开发组组长，还是 90 年代任视窗销售和营销主管，甚至在任总裁时都是如此。在微软快速发迹时期，巴尔默为打造微软“将对手赶尽杀绝”的企业文化做出过很大贡献，这种文化好几次带给他 10 亿美元以上的财富。自从盖茨让他担任首席执行官以来的 4 年里，他的作为让人感到惊异。你可能会认为他更要大喊大叫，这种事他确实干了不少，但同时他还带领微软避开了 IT 业的萧条（盖茨交接班的时机选得完美无缺，他在网络泡沫破裂前 3 个月完成了交接）。即使在 IT 业的其它企业都在萎缩的时候，微软仍继续增长，保持了超过 35% 的惊人营业利润率。
更重要的是，巴尔默给微软打上了自己的印记。在当上首席执行官后，经过一年的深入试探，他有条不紊地开展行动，要彻底重写微软公司的企业“操作系统”。盖茨当权时留下的是一家大而无当、过度集中的公司。巴尔默在接任后将公司分成了 7 个运营部门，每个部门都有自己的损益表，这样就把决策权和责任下放了。同时，他本人主持建立了一套流程，将微软所做的每件事都制度化，从产品开发、战略规划，到员工及经理的评估，以及一些相对轻松的工作，比如确立公司的愿景与价值观等。他还彻底修改了薪酬计划，于去年取消了全部股票期权，震动了整个 IT 界。他下令进行了解决因特网安全和垃圾邮件问题的应急项目。这一切尚在进行中，但在这场整顿真正启动两年后，微软已开始表现得像个成熟企业，不再是散漫而乱哄哄的高智商人士集会了。 如果微软现在还需要什么的话，那就是钢铁般的纪律。近几个月来，收入的增长率已经降至个位数。尽管 2003 年纳斯达克股指大幅上涨了 49%，但微软的股价依然平平。公司正面临有史以来最严峻的竞争者挑战。Linux 操作系统和其它所谓开放源代码的程序（巴尔默喜欢管它们叫“免费软件”）不仅会给微软的统治地位带来冲击，还会压低所有软件的价格。而 IBM 认为，对世界级的信息系统必须进行细致的管理和大量的充实。目前 IBM 正在通过提供软件整合和定制服务、咨询服务和外包服务等方式，不遗余力地推动这一理念的实现。 作为 Linux 和 IT 服务价值的提倡者，蓝色巨人最喜欢做的就是重写游戏规则，把微软降格为一家普通的软件公司。
而对这样的挑战，微软在软件领域大显身手的雄心丝毫不减，它的计划比过去任何时候都要宏大而复杂。它也要重写规则，它要做的是给软件添加看得见摸得著的价值。它知道做到这一点的唯一途径就是制作出很有用的软件：这样的软件要一买来就非常好用，从一开始就得到了很好的整合，包含有许多有用的特殊功能。有了这样的软件，就可以使 IBM 的顾问大军变得多余，让 Linux 和其它“免费软件”相形见绌。
盖茨目前是董事长和首席软件设计师，拥有 5% 的微软股票。他下定决心要让微软的程序得到更广泛的应用，要把各种计算、通讯和消费电子产品全部网罗在软件中，让整个因特网和网上的全部内容成为一个单一的、可编程的实体。对于这项工作的开创者来说，这就意味著要修改服务器和 PC 机上的视窗软件，它被微软称为“长角牛计划”（Longhorn），目前正由盖茨领导。这个计划还意味著要想方设法把微软的程序植入到手机、游戏机和其它消费类产品（几乎所有带电的产品）之中，以便让这些设备只需最简单的人工操作就可以运行。“从来没有人做过我们现在正努力做的那样大的大事”，首席技术官之一戴维8226;瓦斯科维奇（David Vaskevitch）说，“这并非一个高不可攀的理想。”
这项计划也与巴尔默有关。简单地说，他的任务就是把微软改造成能一飞冲天、直奔目标的火箭。盖茨希望巴尔默强烈的团队精神加上对建立秩序的偏爱能让这家 5.5 万人的公司“上一个档次”。巴尔默说：“我们需要一个新的框架改变公司现状，使它成为一个整体大于部分之和的庞大组织。”作为对这个想法的响应，盖茨表示公司面临的挑战是“让员工的智商得到充分发挥，不打折扣”。他用颇严肃的口吻说：“要知道，我们完全是根据智商来发工资的。 ”听过这样的话就不难想象，巴尔默的热情不仅仅是被免费软件和 IBM 激发出来的。
你不得不将微软成长的功劳归于盖茨：正是他的出色工作，使微软从一家两人合伙的公司，到了 2000 年 1 月他辞去首席执行官时，成长为世界上最有价值的企业（当时微软的市值为 6,000 亿美元左右，而现在为 3,040 亿美元）。盖茨花钱的节俭和热衷权力是出了名的，他也是天生的企业家和公司缔造者。瓦斯科维奇说：“微软从一个缺乏管理、自由散漫的新创企业到一家 28 年来从未有过糟糕季度的公司，这一切尽在比尔的运筹帷幄之中。”所以人们并不奇怪，盖茨在下台时对 公司的处境讲了几句辩解的话。他说：“情况并不是史蒂夫接管后就会发现到处都是账单，一切全都失控。”
但是，如果去问微软的高层主官当时的感觉，他们的描绘会比较黯淡。首席财务官约翰8226;康纳斯（John Connors）说：“那是一段比大多数人所想的都要艰难的时期。”因特网热潮把公司带向兴旺，因而也使一些问题被掩盖住了。视窗开发主管吉姆8226;奥尔欣（Jim Allchin）讲得更直白：“当时非常让人沮丧。我们有几个人再三地说｀这不管用＇。不仅我这样的人，就是各级下属也这么说，因为我们就是无法再有所提高”，满足不了重大软件开发项目的要求。集团副总裁杰夫8226;雷克斯（Jeff Raikes）还说：“你不能指望一两个人掌管 50-70 亿美元的研发资金，对所有项目逐一做出决策。”
巴尔默治下的第一年不算太好。微软在财务上表现不错，销售额和利润分别上升了 10% 和 6%，但公司员工受到司法部官司的折磨。由于 IT 业急剧衰落，也由于越来越担忧微软这个庞大企业会失去自己的特色，公司的员工产生了动摇，几十位 30 多岁和 40 多岁、经验丰富的经理和工程师选择了离去。他们当中许多人在 IT 业繁荣时期已经将股票期权变成现金， 挣到了可享用一生的财富。
巴尔默出任首席执行官后第一个大的自主项目是名为“.NET”的产品和营销造势活动，它充分显示了微软这架大机器怎样因小问题而耽误大事。这项活动确实雄心勃勃，但设计得很草率。微软于 2001 年 6 月推出了它，力图抢先一步，利用因特网传播一种称为“网页服务软件”的新型应用软件。这样的技术构想完全是盖茨式的，它涉及到对几乎所有的微软软件产品进行调整。但是，这个营销计划（主要由巴尔默负责）令内部员工和顾客都感到困惑。没有人知道“.NET”到底是什么，许多人觉得它只不过又是一个诱使用户付费升级软件的伎俩。奥尔欣说，这种处境当时尴尬得让人难受， “虽然在技术方面有很多优点，但这项活动被搞实在很混乱，这很可悲。公司里的一些人为了让计划里有他们的份儿，就抢过 .NET 这个名词套用到现有的产品上。”
此时，巴尔默发现要管理微软几乎不可能。决策权还是像盖茨在位时那样集中，有一次还有人请求巴尔默批准给东欧地区某国经理聘用一名行政助理。他开始羡慕通用电气公司，他一位名叫“杰夫8226;伊梅尔特”（Jeff Immelt）的老相识不久后当上了该公司的首席执行官。每一位 MBA 学生都知道，这家具有传奇色彩的巨型企业通过部门自主来管理公司的事务，而把它的首席执行 官解放出来，专心致志于有重大影响的决策。
更糟糕的是，尽管盖茨已经让巴尔默当上了首席执行官，但人们很快就发现盖茨并没有真正移交权力。一连数个月，他对巴尔默的每项既定措施都提出批评。当巴尔默刚提出将微软划分成几个部门时，盖茨就反对这样的想法，认为公司必须保持一统，因为各部门之间的相互依赖性很强，比如视窗 PC 组、服务器组和 Office 组，他们的软件必须出现在同一页面上。“比尔和我有过争吵，因为我实在不知道他在想什么，管理（公司）可真难”，巴尔默回忆说，“我那时决意要实行部门自主，比尔倒不是反对自主，但他老是说这个必 须和那个在一起，这个离不开那个。”
两人的紧张关系不可避免地在会议中失控。奥尔欣回忆道：“有几次会议争吵激烈，我们中的一些人对他们说：｀你俩要团结一致＇。”负责营销业务的米基8226;马修斯（Mich Mathews）把这种情形比作濒临破裂的婚姻：“我感觉那时就像是爸妈吵得最凶的时候。”
据巴尔默说，坚冰在 2001 年被打破。“我最终跟他说：｀我想明白了＇。我们不能照搬通用电气的做法来组合，所以我们必须想出一个与众不同的组织结构”，既给予各部门足够的自主权去管理自己，但同时又要让他们更方便地 进行技术合作和集成。巴尔默的让步令盖茨释怀，批评停止了，微软的巴尔默时代终于开始了。
用陈词滥调写成的巴尔默传记，根本不会让你明白是什么使他能神奇般地胜任一家人数多达 5.5 万人的企业的组织工作。他是福特公司一名中层经理的儿子，在底特律郊区长大，赢得过就读一所著名私立中学和哈佛大学的奖学金。在哈佛，他很幸运地与盖茨住在同一层宿舍。巴尔默一直喜欢管理：在学校时他管理过运动队和学生报纸。离开哈佛后，他曾在宝洁公司做过一年的糕点粉营销，在那里他与另一位商业新人伊梅尔特共用一个办公隔断。后来他就读斯坦福大学的 MBA 课程，不到一年他就在盖茨的召唤下退学了，成为盖茨新创公司的“总裁助理”。巴尔默最大的天赋应该是他的激励才能，他在管理重要开发团队及后来的全球销售队伍时都充分发挥了这种才能。
然而，巴尔默还曾用心钻研过管理学，这一点完全被他的激励才能所掩盖，是那些简略的人物传记不曾涉及的。他在哈佛获得的是应用数学的学位。在念大学时，他最喜欢上的课程是一门对用于乐队、舞蹈团、图书出版公司及类似机构的管理技术进行分析的课程。这些公司属于创意性的机构，它们的业绩和生产率难以量化。直到今天，47 岁的巴尔默仍热衷于复杂的商业流程、决策理论以及组织动力学，热衷于设计衡量员工和企业业绩的方法和创造复杂的员工及客户反馈机制。这些都可用来改善一个大型企业的运营。
他组织和管理公司的方法，可以称得上是给微软带来了有史以来意义最深远的改革。创建半自主的利润中心只是外表看得见的变化，巴尔默还想给公司的文化注入新的活力，并且明确手下得到新权力的经理们到底该做些什么以及该如何做。他以典型的微软作风──怪才式的认真态度──来做所有这些事情。他下令采用一句新的公司口号：激发个人潜能，实现企业潜力。（原来的口号是盖茨在 1978 年写下的，差不多已经实现了：让每张办公桌和每个家庭都拥有一台计算机）。他还想出了一套企业价值观，他称之为“信条”，涉及到个人行为（员工必须正直和诚实、必须直率地与人相处和尊重他人，等等）以及企业宗旨（与客户进行广泛联系、高信度计算等）。巴尔默知道这些听起来实在是老一套 （他说：“我不是另类狂人”），但他也知道，虽然微软的员工都很精明，但他们始终把自己的工作看作是崇高的事业，唱些老生常谈的高调可以帮助他们把自己的努力提升到一定的道德高度。
2001 年，巴尔默和他的助手们著手完成一项艰巨任务，把世界各地的 3 万多名开发、营销和销售人员和工程师划分到几个部门中去，如：“信息工作者”部，年预算 92 亿美元；家庭和娱乐部，年预算 27 亿美元，等等。各部门的财务分离立即引起震动。统计出的数字让那些在全球亏损的业务（如 MSN 在线服务、Xbox 游戏机、手机和 PDA 软件等）大白于天下。微软另一位首席技术官克里格8226;蒙蒂（Craig Mundie）说，这样做太不利了，“要有规模就得负起责任，要负起责任你就得提供数字。”另外，华尔街的一些分析师还特别指出，把遇到困难的几项业务分给几个独立的部门，将使以后出售或中止这些业务更容易。
财务透明并不是分割部门的主因。巴尔默是想让公司的新组织结构能使各产品组在营销和销售上更有发言权，而从前这些工作是集中处理的。为了避免出现盖茨担心的问题（需要协作开发产品的各组之间缺乏协调），巴尔默想出了一个矩阵式的解决方案，称之为“整合创新”（Integrated Innovation）。该方案既明确了什么人应对单项技术问题负责，又按完全平行的原则确立了各部门的结构。每一组的开发人员在其它组里都有与之对应的人，他们之间要保持密切联系。奥尔欣负责开发视窗客户端软件和视窗服务器产品的部门，他说：“要谁去哪里，要谁去做好什么事，我不会搞乱。现在清楚多了。”连盖茨也参与了这次组织工作。他同几个助手一起，策划了一套用于促成多部门共同开发软件的方法。结果是产生了一项所谓的“软件工程战略”，这是一种只有怪才才会喜欢的制度。它详细规定了责任接力棒是如何传接的：一种理念的“孕育者”（也许是某部门的某个研究人员）提出想法后，交由“定义者”（产品营销人员，也可能是部门主管）描述，再交给开发团队的“所有者”（实际让怪才们做些什么的那个人）。对于其它相关的各方，也分派了它们的角色，比如“参与者”、“审查者”和“批准者 / 指导者”（比如，盖茨本人在多个点上可以说是“长角牛计划”的孕育者和定义者，而在开发工作开始后，他又转而主要承担了审查者或批准者 / 指导者的角色。明白了吧？）“这些是史蒂夫最爱玩的那种流程之类的玩艺儿”，盖茨开玩笑说。
盖茨总是喜欢看著应用数学家巴尔默琢磨或者预测业务或行政部门的统计数字，这方面巴尔默比任何人都更出色。如果你在某天走过微软的大厅，也许会在一间玻璃墙会议室里发现这位首席执行官正在翻动著一堆堆的客户或员工调查结果，或是全球销售的数字。巴尔默非常热衷于统计数字，难怪他要亲自承 担改进现有业务流程的工作。微软此前从未制定过正式的年度人事评估流程，也从未有过考察新部门、新业务的季度会议或讨论新产品、新技术建议的会议的程序。
巴尔默的解决方案让微软的一些最受欢迎的产品有了用武之地：他和他的手下为每一个流程设计了一种 PowerPoint 演示文件或 Excel 表格格式的填空式模板。巴尔默说，“为迫使别人谈论我想听到的内容，我最好的办法是给他们一个 PowerPoint 模板并且说：｀请用它吧＇。这些模板让我得以掌握事情的进展。”他和他的助手不断对模板进行调整。有一次，他甚至要求人力资源部门 在人事考察模板里加上员工家乡一栏，这样的话当他知道要和某个员工第一次见面时，他就能讲出一点关于员工家乡的事情，比如当地的球队什么的。
对于如何激励微软军团，巴尔默从来没有仅仅指望靠封官加衔和建立新的职责，他还把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上。他在去年 7 月取消了股票期权，这个震惊高科技界的举措解决了网络泡沫破裂后微软最头痛的难题之一。与其它公司相比，微软受网络泡沫破裂的打击比较小，但也损失了一半的股票价值，造成许多员工的价值成百上千万美元的未行使期权出现亏损。巴尔默宣布，未来微软将只通过发放限制性股票来奖励员工。为了对那些在期权上损失 的员工给予部分补偿，微软与摩根大通（J.P. Morgan Chase）达成一笔颇有新意的交易，为员工的未执行期权找到了买家。最终公司以平均每股 1.11 美元的价格购买了员工总计 3.45 亿股期权。对微软员工进行的即时调查表明，此举大获成功。
现在判断巴尔默这一番苦心经营是否成功还为时太早。有人说，巴尔默的计划已经使微软能更轻松地应对竞争威胁和寻找机遇。奥尔欣曾自行组建了一支由一流程序员组成的队伍，寻求对付软件病毒的办法（他无需同盖茨或巴尔默商量，就从长角牛项目拉走了几名员工）。分组副总裁雷克斯在他的业务服务部内部成立了一个特别小组，发起了一项重大行动──开发和销售用于中小企业的全套集成化企业软件。微软认为，中小企业潜在的市场要远远大于《财富》500 强企业。大多数新部门对巴尔默的指令迅速做出了反应，他们建立了用户网上自动反馈机制，用于报告所有微软软件产品的漏洞、错误以及发出增添软件功能的请求。一旦软件出了问题，就会在用户的电脑屏幕上弹出一个互动对话框，请用户记录这个错误并通知微软的技术怪才。
也许最重要的是，巴尔默使原本情绪低落的公司提高了士气。他的新架构使包 括首席财务官康纳斯在内的员工都感到振作。“你瞧著吧，只要把这个地方整合好，我们将是令人生畏的”，康纳斯说。人才外流已经基本停止，像瓦斯科维奇这样的微软百万富翁现在都留下来了。正如他所说，这是因为通过加入盖茨的无缝计算（seamless computing）的宏大构想，“他们意识到自己得到了去干职业生涯中最后一件大事的机会”。正如盖茨本人所说，“让员工来上班，重要的一点是让他们与梦想联系起来。”
员工的热忱对于应对 Linux 和 IBM 的威胁至关重要。“整合创新”不能只是一个玄虚的名词，它必须成为一种信仰。而微软一直就是某种崇拜对象，这种崇拜与其说是来自盖茨的崇拜者或巴尔默的追随者，毋宁说是来自一支由技术狂组成的大军，他们由衷地相信自己可以打造出无所不能的软件。
