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虽然从事的是中国最传统也是最落后的产业──农业，但这家总部在上海的外商独资企业的增长却著实不慢
作者：周展宏
2003 年的一天深夜，创造食品（中国）有限公司（Creative Food）的首席执行官李文志（Xavier Naville）被电话吵醒，公司的合作伙伴──一位美国人──惊恐万分地告诉李文志：他在武汉被 100 多个中国农民团团围住，这些农民认为他抢走了他们的土地，要杀死他。这位美国人为创造食品在武汉的蔬菜基地工作，当地政府同意提供约 2,000 亩的土地给创造食品用作蔬菜种植基地，但政府并没有把情况及时通报给当地的农民，也没有及时发放补偿金。接到电话后，李文志派人火速赶到武汉与当地政府交涉，整个事件最终有惊无险。“不管怎样，一切还算顺利”，34 岁的法国人李文志用普通话对记者说。
用这句话来比喻李文志的新鲜切割蔬菜加工企业也很合适。李文志 2000 年在华创业时，瞄准的是海外市场。他争取风险投资的时候，这也是新公司最大的卖点，而现在公司 90% 的收入来自中国国内。但不可否认，虽然从事的是中国最传统也是最落后的产业──农业，但这家总部设在上海的外商独资企业的增长却著实不慢。2003 年，创造食品的销售收入为 5,500 万元人民币，今年预计达到 8,500 万元。公司于 2002 年实现了盈利。
李文志来自巴黎，1997 年来到中国，担任跨国食品企业怡乐食（Compass Group）中国公司的首席财务官。当时，公司的业务之一是在中国为肯德基这样的餐饮连锁店加工新鲜蔬菜。但李文志当时认为，一个更大的市场是邻近的日本，确实，肯德基那时在中国的连锁店还不多。
日本每年要进口 9 亿美元的新鲜蔬菜，而且数量还在增加，而日本的农民却在减少。李文志说，“1995 年日本农民平均年龄是 65 岁，2000 年上升为 70 岁。也就是说，这 5 年日本基本上没有年轻人做农民。”日本的新鲜蔬菜大部分是从美国加利福尼亚进口，而来自中国这个全世界最大蔬菜生产基地的蔬菜却很少。从运输上说，从加利福尼亚到日本需要 10 天，而从中国的青岛到日本只需要 1 天，况且当时中国还没有新鲜蔬菜切割加工企业，因此李文志认为自己发现了一个金矿，在怡乐食中国放弃此项业务之后，李文志开始创业。
然而，接下来发生的事情却与初次创业的李文志的设想大相径庭：蔬菜在中国出关需要一周时间，到日本从入关到销售也需要一周，而创造食品生产的切割蔬菜保鲜期一般只有 5 7 天，这一切都不是李文志的公司短期内可以改变的（目前创造食品出口的收入只占公司的 10%，其中大部分是出口香港，冬天蔬菜的保鲜期长一些，有少量品种可以销往日本）。公司不得不集中精力开拓国内市场。三年来，公司发展迅速，大部分产品供应肯德基、味之素、吉野家、家乐福、沃尔玛、7－11 便利店等在中国开设的连锁店。客户在中国的发展也比较顺利，如大客户肯德基刚刚在中国开设了第 1,000 家店。现在，像联华、华联等本土的连锁店也开始销售创造食品的产品。
目前，创造食品 70% 的客户是餐饮店，30% 是零售，但李文志十分看好超市零售的增长潜力。一般较大超市都会有新鲜蔬菜部门，因为这类商品对超市具有招揽顾客的作用，然而超市的这个部门大都亏损，原因在于按照规定，当天没有卖完的蔬菜必须扔掉，因此维持这个部门会产生较大的浪费。然而，超市如果销售创造食品生产的新鲜蔬菜，就能够有利润，因为它有一定的保质期，在货架上的销售时间较长。况且，越来越多的中国消费者喜爱用这种方式加工的新鲜蔬菜。
入乡随俗，既是生活规则，也是经商之道。在国外，类似创造食品这样的加工企业根本无需介入蔬菜种植。一开始，李文志也这样认为，但很快发现在中国这样行不通，因为中国的蔬菜种植业相当不成熟。虽然中国的农民都很乐意充当供应商，但提供的产品的质量往往达不到要求，因此创造食品不得不对供应商进行严格的质量监督，如派人到蔬菜种植基地去监督。即使对于信誉比较好的供应商，创造食品也要求它们不断汇报蔬菜生长的情况。每个季度，公司都会对供应商进行评估。另外，30% 的蔬菜由创造食品自己的蔬菜基地生产，目的是为了进行新品种实验、测试新肥料，同时也是一种质量上的参照。
蔬菜的种植对气温相当敏感，一般不得高于 30℃，否则会影响蔬菜的质量。因此，为保证蔬菜长年稳定的供给，创造食品在中国的内蒙古、河北、福建、广东、上海、浙江、江苏等地都有供应商或者生产基地。李文志对中国各地的气候了如指掌。他说：“农业上最大的挑战是夏天，冬天还可以用大棚。”当然，对种植业而言，地形也是重要因素。当谈到记者的家乡江西九江时，他很关心九江有没有山（因为山上的气温相对较低），山上能不能种蔬菜等。
因为生产基地遍布全国和农产品的特殊性，供应链的管理便成了公司的巨大挑战。客户要求创造食品无论在产品数量和质量上都要保持稳定的供给。因此，创造食品必须提早很长一段时间就知道蔬菜的收成和质量。如果等到蔬菜收获的时候才搞明白，必然会影响最终产品的质量或供货的及时性。蔬菜一旦收获上来，就必须储藏在 0-4℃ 的环境之下。不管是加工还是运输、销售，蔬菜一直在流动。在创造食品，没有产成品的库存，都是根据客户的订单安排生产 和蔬菜原料的供给。因此，虽然从技术的角度看，创造食品是一家传统公司，但从管理上看，它类似于高科技企业（难怪创造食品能够获得风险投资的青睐！）。也许正是因为管理上的复杂性，创造食品虽然在区域市场会遭遇本土的竞争者，但迄今为止，还没有一家能够在全中国的范围和全年与之进行竞争。
李文志不能读、写中文，但能说一口不错的普通话。公司规定的工作语言为中文，李文志觉得这可以使员工能更加自由地表达自己的想法。公司创建时，员工只有 60 余人，目前增加到 550 多人。
李文志不仅学会了中国话，而且还学会了中国人察言观色的本领。“我会注意观察他们讲话时脸色和眼神的变化。中国人不像西方人那么直接，总是通过肢体语言表达一些意见和看法。”在谈判的时候，中国人总是喜欢从整体开始谈，然后越谈越细，但西方人习惯于一步步地谈，只有第一步达成一致后才谈下一步，虽然最终谈判的结果可能是一样的，但谈判过程中，西方人往往会有“受骗上当”的感觉。比如，第一天谈完的时候，中国人说，“好好好，我觉得基本没有问题，明天我们来签合同吧！”但是到了第二天，他又与你继续谈判，很可能会提出许多新的不同观点。这些商业文化 和习惯的不同，至今仍然是李文志每天要面对的挑战。不过，他更认为这种不同是创造食品未来的巨大机会，因为国外的投资者虽然知道中国的经济发展很快，有很多的机会，但他们对中国的商业环境和文化不了解，因此也不敢贸然进入。很多国外的投资者对中国市场是既爱又恨，目前还没有国际新鲜蔬菜加工巨头进入中国市场，他们很可能选择通过与比较熟悉中国市场的创造食品合作而进入中国市场，而这对创造食品是一个巨大的商机。
当然，李文志仍然认为日本市场是非常大的机会。因此，目前创造食品正在试验新的蔬菜品种，提高蔬菜原料的质量，以期最终把产成品的保质期提高 到 14 天。
