爱华网西门子和中国的渊源可以追溯到 130 年前, 但大举进入中国则是近十几年的事。目前，这家可能是全球最多元化的跨国公司，全部业务都已经进入中国，成立了 40 多家运营公司，并已成为中国最大的外资雇主之一。挂帅中国市场的贝殷思（Ernst H. Behrens）早在 1981 年就开始涉足中国业务，1997 年起担任西门子（中国）有限公司总裁兼首席执行官。在他的管理下，西门子在中国的营业收入突破 300 亿元，并有望在不远的将来超越德国，成为仅次于美国的西门子全球第二大市场。贝殷思日前接受了财富（中文版）的采访。
问：中国的外商直接投资一直保持增长，你如何评价目前外商投资的特点？
答：外商在华直接投资的状况是中国经济发展的合乎逻辑的体现。外国投资的特点和五年或十年前的确大不一样，比如开始在研发方面投入。如果是在一个发展中国家第一次投资，通常投资者是不会这样做的。现在的中国不仅仅是一个依靠廉价劳动力生产耐克运动鞋、T 恤衫之类的国家，所以外商投资也进入了新的层次，投入的重点、产品的档次等都发生了变化。
问：中国投资环境的变化对贵公司最大的影响是什么？
答：最大的变化当然是与 WTO 相关的规则上的变化。当然，这些变化早在中国加入 WTO 之前就已经发生，因为中国一直在为加入 WTO 做准备，所以加入 WTO 并不意味著政策上的急转弯，而只是向同一方向继续变化。然而，对商业环境的改变是巨大的。比如，现在要建立一家独资企业要比 10 年前容易得多，这对包括西门子在内的外国投资者来说是很重要的变化。
此外，我们这样的公司在经营上所受的限制也比过去少得多。过去，有关部门会要求我们按照他们的意愿选择经营地点和合作伙伴，现在，公司在这方面可以自由选择。
问：西门子在中国的历史很长，你对新投资者有什么忠告？
答：我相信西门子的经验对他们是有价值的。有的时候，我十分嫉妒那些 刚刚来的投资者。西门子进入中国的时候，由于政策上的限制，不得不建立几十家合资企业，而现在这方面的环境的改善是很吸引人的。
问：比别人早进入中国难道就没有一点优势吗？
答：除了能早点在中国开始做业务以外，没有任何其它好处可言。如果没有竞争力，来得早也不行。早期的优惠很多到今天都已经不存在了，我们要不断发展，还是要不断地适应环境变化，提高竞争能力。
问：你对于中国政府兑现入世的承诺如何评价？你认为有什么应该改进的地方？
答：应该改进的地方当然有。但是我相信，中央政府真诚希望严格而且富 有效率地执行 WTO 的相关承诺，但在较低一级的执行机构层面，出现了不少问题。当然，在其他组织，甚至是一家大公司里也会出现类似执行不力的问题。我充分理解，中国政府同时也有责任保护自己的产业，所以政府在选择时往往会很矛盾，一方面中国已经成为国际商业大家庭中的一员，一方面也要考虑如何尽力保护自己的家庭成员。当然，这对于外国投资者而言，就可能构成投资环境方面的问题。大家可以看到，本地的企业在一些地方仍然享受了特殊的照顾。
问：如果允许你向中国政府提一个改进的建议，你会说什么？
答：商务部的成立是一个良好的开端，至少改变了过去那种一个机构负责对外贸易、另一个机构管理国内贸易的状况，但仅仅这样还不够。一个国家不应该出现两种不同的投资环境。我们希望，无论是本国投资者还是外国投资者，大家都能在同一个商业环境中发展。虽然政府欢迎外资，但有时外国投资者仍然被看成是与本地投资者不同的群体。而在欧洲就不会是这样。无论你是一家中国公司、巴西公司或是荷兰公司，到欧洲投资，享受的待遇是同样的。
问：说到去欧洲投资，到海外发展的确是许多中国企业的梦想。西门子是一家典型的跨国公司，你也曾担任驻华德国商会会长，你对中国企业家有什么建议？
答：海外经营是一个长期的过程，在不熟悉的环境里学习管理企业有时甚至是痛苦的过程。我的建议首先是让中国企业家有机会加入在中国的外国商会，那样可以增加对外国商业环境的了解。不幸的是，根据中国的规定，这是不允许的。如果他们能加入外国商会，我相信将大大有助于他们更好和更快地了解想要投资的国家。我刚刚再次致信给中国贸促会，希望能改变这一状况。
问：西门子是投资中国市场的先行者，能否介绍当时进入中国的背景？
答：西门子进入中国不是一个一次性的决定。西门子的业务很多，涉及的领域十分广泛，每一个业务集团的运作都像是单独的公司，所以是否进入中国、何时进入这些决策都需要他们自己去做。其实，在1991 年我们的首席执行官宣布中国是具有战略地位的市场之前，我们的各个业务集团都已经开始在中国开展业务。当然，从 1991 年起，我们制定了大举进军中国的政策，各个集团也都进一步增加了对中国市场的投入。所以，西门子进入中国是一个渐进的过程。目前，随著中国经济发展出现了根本性的变化，西门子在中国的投资也开始进入下一个阶段，我们是在一个更高的层面上投资中国。
问：西门子在世界几乎所有市场都有业务。你认为中国市场和其他主要市 场相比，最本质的不同在哪里？
答：首先，规模上不同。中国与欧美市场处于不同的发展阶段，后者已经非常饱和了，而中国的 GDP 仍在高速增长，所以中国市场的增长也会很快。当然，从另一角度说，也不能夸大市场的差异，各地的市场都有自己的特点。中国市场与欧洲市场的差异不小，但欧洲市场与美国市场的区别同样很大。
问：西门子在中国有许多客户是政府和国有企业，请问和这些客户打交道，有什么不同的感受吗？
答：总的来说，没有什么不同的感受。中国的客户越来越专业，政府引进了招标，也有能力请人咨询，评估产品质量、解决方案的质量等等。虽然和德国这些国家相比，中国政府在商业中的作用更大一些，但在说服客户方面，起作用的仍然是质量、价格和解决方案的好坏这些因素。
问：你刚到中国来的时候，这里的客户也是这样吗？
答：现在有了评估体系。过去的官员如果说了“我喜欢某家公司”，那么其它的公司就只好退出。现在的政府官员都很中立，也很专业。
问：那么现在做生意到底是容易了，还是难了？
答：更容易了。当然，如果你是靠“关系”做生意，你可能会有不同看法。但像西门子这样的公司，我们喜欢清楚、透明的商业规则。
问：西门子被认为是最成功的在华外商投资企业之一，你怎么看？
答：我们不认为自己有多成功，重要的是我们在中国建立了信任感，大家了解了西门子不是那种做一单生意就跑的公司。我们雇佣了 21,000 多人，我们没有几个外籍员工，所以我们更需要的是被当做一家中国公司来看待，因为我们就是这么做的。
问：读者也有兴趣了解西门子有哪些业务在中国不成功，比如手机业务。这里面有什么教训吗？
答：一个教训是，中国的客户不是你有什么，他就接受什么。他们已经发展到对产品有了自身的要求。鉴于市场如此之大，许多公司已经开始在中国建立研发部门，开发针对中国市场的产品，这也是西门子的经验。我们的教训不仅来自手机产品，工业产品也是如此。概括地说，中国人对产品有自己的理解。
问：类似西门子这样高度多元化的公司越来越少。西门子所有的业务目前都进入了中国，作为中国区负责人同时管理这么多业务，有什么感受？
答：我是从两方面来看待这个问题的。一方面，我嫉妒那些业务比较单一的 CEO，因为他们理解市场和客户的行为比较容易。而我是西门子中国公司的 CEO，面对的是很多类型的客户，比如手机和电厂的客户是截然不同的，但这也是乐趣所在。管理企业，从本质上说不是管理产品，而是管理人，找到不同的人来管理不同的业务，与不同的人打交道。
问：今后几年，西门子在中国发展遇到的管理上的挑战在哪里？
答：对西门子而言，最大的挑战是人才。一方面公司要尽力实现本地化，但又离不开外国专家的帮助，因为很难短时期内在中国培养出有经验而又能够承担责任的管理者，所以寻找来自本地的高级管理人才一直是我们的工作重点。
问：谈到管理，能举个例子说明欧洲和中国的管理风格的差异吗？
答：以管理风格为例。西方的管理风格可以比作是教练，比如，我不把自己看成是“大班”，而是一个同事，尽量公开和透明地处事。作为普通员工，中国人也非常欢迎公开和透明的管理方式，但有些人一旦担任了领导职务，就倒退到了“大班”那种居高临下的管理方式，不喜欢挑战，不欢迎批评，不愿意看到身边有能人等等。这是我观察到的一个有趣的现象。所以说，欧美有很多成功的管理工具，但要到中国来成功应用也并非是件容易的事情。当然，这种情况在年龄较大的中国员工身上普遍一些，年轻的中国经理人比较容易接受西方新的管理方式。
问：根据公司的规划，2005 年西门子中国公司业务的收入翻一番，你认为主要的增长会来自哪里？
答：随著 3G 的到来，电信业务的收入将会继续增长。交通领域也会继续增长，中国公共交通改善的余地非常大。医疗领域的潜力也很可观。去年的非典事件告诉人们，中国医疗卫生体制也需要大的投入。在工业领域，你也注意到，中国企业的竞争力不断增强，这很大程度上是使用了先进的机械，这方面的需求还将很大。当然，中国的汽车市场很好，西门子擅长的汽车电子产品也应该有不错的表现。
问：作为跨国公司，西门子最大的市场是在美国，其次是德国和英国。你预测中国的业务规模什么时间将超过德国和英国？
答：2005 年中国的营业收入就会超过英国，并很快将超过德国。我现在考虑的问题是何时超过美国。
