爱华网索尼的问题是到目前为止仍未确定自己的战略选择
作者：姜汝祥
在今年《商业周刊》评出的年度最佳及最差经理人名单上，日本索尼公司的出井伸之名列最差经理人榜。与此对应的是，韩国三星公司的尹钟龙，却与阿尔卡特公司的谢瑞克（Serge Tchuruk）、苹果电脑公司的乔布斯（Steve Jobs）、英特尔公司的贝瑞特（Craig Barrett）、雅虎公司的希梅尔（Terry Semel）等同获最佳经理人奖。
这个结果并不特别意外。在去年《财富》公布的世界 500 强排名中，索尼以 613 亿美元排在第 32 位，三星电子以 476 亿美元排在第 59 位。从排名上看，索尼比三星高 27 位，但从利润上看双方排名就大不一样了。三星电子以 57 亿美元排在世界 500 强赢利的第 18 位，比 IBM 多 22 亿，比诺基亚多 26 亿，而索尼公司的纯利润不到 10 亿。
更严重的是，索尼公司的下滑趋势还在继续。2003 年 4 月，作为首席执行官的出井伸之宣布，索尼公司在第一季度亏损了大约 10 亿美元。这一消息使业界大为震惊──索尼公司股票价格两天内下跌 25%。
索尼公司怎么了？或者说，在同样的产业环境下，作为消费电子领导者的索尼为什么衰落，而后起的三星为什么兴盛？
我们先看三星。比起索尼来，三星电子的成名要晚得多。上世纪 70、80 年代，三星确立了以三洋为标杆的战略；90 年代，三星开始把目标放到索尼上，将索尼作为榜样来学习和赶超。1993 年，三星的领军人物李健熙提出，三星要二次创业，要实施 “数字化战略转型”，要超过索尼。为此，三星给自己订下目标：产品开发一定要比日本同行快三到六个月，手机产品质量赶超摩托罗拉。李健熙甚至提出了这样的口号：为了实现三星二次创业，“除了老婆和孩子，一切都要变”。
而与此相对应的是，索尼却沉湎于自己在行业中的领导者地位，错过了数字化的大好机遇，任凭产品利润下滑而无动于衷，对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，尤其是索尼下属各部门之间各自为阵，互不相让，使索尼 成了一支没有清晰战略凝聚的“游击队”。结果是，索尼除了在游戏市场仍然保持领导地位之外，其它领域都大大落后于竞争对手。在市场上，我们几乎看不到索尼那种拥有自己独特创造力、开发出“随身听”和特丽珑等划时代意义产品的雄风了。
有数据为证。2003 年上半年度，索尼结算联合营业利润率仅有 1.5%，“推出这么多产品，利润率还不到 2%。不能不承认索尼的产品制造力变得虚弱了”──就连出井伸之自己也感觉很没面子，他不得不承认，如果将白领员工的生产效率也包含在内，与全球水平最高的企业相比，索尼的水平已经沦落到二三流了。
难道索尼就此衰落？2003 年，索尼宣布了“再造索尼”的结构调整计划，目标是“到 2006 年度营业利润率要达到 10%”。
如何“再造索尼”，重现昔日辉煌？索尼的回答是形成危机感与调整业务。索尼宣布，将在整个集团范围内裁员 2 万人，特别是裁减日本国内制造业务人员，停止在日本制造显像管等业务，改革零部件原材料的采购业务，削减成本。而在业务战略上，将集中于电子和娱乐这两个核心业务，主攻家电（电视、游戏机等）和移动终端（随身听、PC、数码相机、手机等），并下大力气合并集团内的半导体业务，实现一体化经营。 有趣的是，这种以结构调整为中心的改革在三星也曾经上演过，只不过比索尼早了六年。1998 年，三星开始了以“数字化战略”为主题的“选择与集中”，从战略上不再将自己定位于消费类电子（类似索尼）制造公司，而是定位于新经济中“数字化消费潮流”的创造者。比如，三星果断撤出沃尔玛等折扣店，因为这种低价折扣不能反映三星对数字化潮流的领导雄心。比如，三星数字化战略的行动纲领强调四先（“先见，先手，先制，先占”），目的是想告诉消费者：三星要领导数字化潮流，而不是在制造数字化产品！
对比三星结构的调整，我觉得“索尼再造”的前景并不乐观。这不仅在于我们看不到索尼有三星那种“除了老婆孩子，一切都要变”的决心（索尼的组织惰性与业务线分散，这方面可以与当年的三星比照）。更重要的是，索尼到目前为止，并没有清楚地明确自己的战略选择：是去与三星争“数字电子”的领导者（似乎晚了点），还是像 IBM 那样做消费电子化需求的一揽子解决方案（实力似乎又不足够）？或者还有其它？
所以，我们发现索尼似乎一直在摇摆，这种摇摆使索尼这驾战车显得更加笨重。对此，《商业周刊》将出井伸之评为最差经理人时，就不客气地批评：“他的改革做得不够好，也不够快”。
看来，目前正在发奋的索尼是否能东山再起，还要看索尼在战略上是否有新的突破。这也再一次印证了经营公司中一个非常重要而又常常被忽视的道理：只有从战略层面才能真正回答为什么有些公司会由弱变强，而有些公司会由盛而衰。
