爱华网对呼叫中心向国外迁移不必强烈反应，有些公司说印度解决不了问题
作者：Justin Fox
2002 年，当 Web.com 的首席执行官威尔8226;佩姆博（Will Pemble）在一本杂志上看到有关印度呼叫中心的报道之后，决定“向海外迁移”其互联网公司的客户服务。然而，由于倍受文化冲突和客户流失的折磨，2003 年 11 月，佩姆博把所有 Web.com 的呼叫业务又从印度迁回了康涅狄格州的布鲁克菲尔德。
佩姆博最后得出的结论是，把工作放到印度做，花费比在康涅狄格──美国费用最高的州之一──还要多。同样在 11 月，戴尔也做出了一个相似的决定──并得到了更广泛的宣传──把一些高端客户从在班加罗尔的印度呼叫中心转移到得克萨斯。
以上事件，并不意味著服务性工作向印度和其他成本低海外地区的大规模迁 移（参见本期《你的工作岗位已流向何方》一文）即将暂停，但这说明“向海外迁移”是有条件的。最明显的因素与政治和舆论有关：公司不得不更小心翼翼地考虑外包策略，因为他们害怕来自当选的官员或客户的强烈反应。如果美国经济继续发展，那么这种反应就会不战自败。但首席执行官们被迫搞清楚：虽然印度客服中心的人一年挣 2,000 美元，工作可以做得天衣无缝，股东会觉得这是件好事，但很多客户则对此不太高兴。
以 Web.com 为例，与其说客户有排外情绪，倒不如说他们对技术支持人员 很失望。他们离总部太远，不能迅速找到解决问题的人。“如果只是处理｀是或否＇那么简单的问题，那么你就应该考虑外包”。佩姆博说，“但如果问题会有模棱两可的答案，那么就像磁石吸引铁屑一样，所有客户支持的问题必将会集中于此。”
为此，很多像戴尔这样的大公司都在开发一种分级体系，即一些电话服务被阻止转移到海外，而另一些则不。“不是把一切都向海外输出”，ClientLogic 公司的解决方案规划主管艾米特8226;尚卡达斯（Amit Shankardass）说。这家公司是纳什维尔的一家呼叫中心外包公司。“航空公司不会把高收益的客户管理放在海外。”相反，用他们的业内行 话来说，是在“向国内迁移”或者说“向邻近迁移”──即把电话服务转至加拿大。同时，印度当初吹嘘说有用之不尽、受过良好教育、会说英语的年轻人愿意来接电话，现在看来不是事实。近年来，很多 IT 工作被外包到印度完成，是因为印度与美国东部有十个半小时的时差，为此公司收益很大──印度的程序员可以在美国的同事睡觉时工作。但呼叫中心和提供即时服务的办公室工作，在印度的晚间时候需要的员工最多，而很多服务提供商还得疲于应付刚刚在城里工作的大学毕业生的高离职率（每年 20% 以上）。于是，印度的电话接线商开始寻找那些住在农村的老工人。这意味你得应对工人与西方客户之间更深的文化和语言鸿沟。
