爱华网2005 年在华销售额 100 亿美元，并非高不可攀
作者：周展宏
一位韩国大公司的领导说：在韩国成功不算什么，在中国成功才算真正的成功。包括 LG 电子中国公司总裁卢庸岳在内的很多韩国企业家都有同感。与中国相比，无论是地域、人口还是市场规模，韩国都太小了，而且市场相对统一，但中国存在的一个大问题是市场割据、地方保护主义，这可能是未到中国之前韩国企业家体会不深的。
卢庸岳 1977 年曾任 LG 第一个海外市场美国法人的总经理，这也是韩国第一家涉外销售机构。他认为中国与美国市场非常相似，在中国作为最大的潜在市场崛起之前，美国是全世界最大的单一市场，全世界的大企业都要在那里竞争，才能证明自己的实力，现在中国也已经成了巨头们的必争之地。一个很明显的事实是《财富》全球 500 强企业中几乎都已经开始了其中国业务，因此卢认为未来能在中国市场上竞争的企业必然是世界一流的企业，否则将会被淘汰。
LG 电子进入中国已经十年，卢庸岳来华也快十年了。2002 年 LG 电子在中国的收入为 40 亿美元，它的目标是在 2005 年实现 100 亿美元的销售额。这意味在接下来的三年里，LG 电子中国公司平均每年的增长率要超过 35％。卢庸岳认为这并不是一个高不可攀的目标，因为 LG 电子有 IT、家电和通信三块主要业务，此前家电业务发展得相当快，而今后 几年 IT 和通信业务将会有迅速的发展，这将为 LG 的高速增长提供保证。事实上，2002 年在南京投产的等离子电视、液晶电视和昆山的笔记本电脑工厂将很可能成为 LG 电子在中国的新增长点。当然，作为全球第五大手机制造商，LG 电子也不甘心在中国手机市场默默无闻。今年，卢庸岳还提出 LG 电子中国公司未来十年的目标，即要成为深受顾客爱戴的企业，就业者的首选企业，全体员工引以为荣并为之终身效力的企业，实现所谓的“一等 LG”。
在过去十年中，LG 电子确实获得了许多关于中国市场的宝贵经验。比如针对中国不成熟的销售渠道，LG 电子没有像其他多数外企一样仅依靠本地批发商来打开市场，而是一直在努力建立自己的营销网络。为实现 2005 年目标，LG 电子提出要做中国营销工作最好的公司，具体将通过以下两种方法来实现：1.“小商圈、一等 LG”计划。鉴于不可能在短时间内占领中国这么庞大的市场，所以 LG 电子提出定下一个小商圈，在这个小商圈里先实现“一等 LG”──主要产品实现市场占有率第一，然后再把优势扩大到周边。据卢庸岳介绍，在沈阳地区，LG 电子的很多产品已经达到了市场占有率第一；2. 提出并做好市场营销的五大战略课题：最先推出新产品，加强与消费者沟通，使广告和公关的效益最大化，重视促销员的管理，强调服务营销及推行成果导向的激励制度。很明显，这些措施都有很强的针对性，如中国的终端营销对产品销售有很大的影响，因此 LG 电子特别把促销员管理作为五大市场营销课题之一。
作为 LG 电子中国公司总裁，树立 LG 电子的品牌是卢庸岳的重要工作之一，“所有的决定我都是围绕是否能够提升 LG 电子的品牌来进行，让每一位员工都为之努力是我的重要工作。”确实，LG 的品牌管理与一般的企业相比要复杂一些，因为作为韩国第三大企业集团的LG 集团，其发展历程和多元化的产业格局类似于通用电气公司， 如它也涉及化学能源、电子通信以及金融服务等产业。1995 年集团重组，把旗下的两个主要品牌 Lucky（化学）和 Goldstar（电子）整合成一个统一的品牌，即 LG。当时，LG 也咨询了国际知名的公关公司和管理顾问公司，结论是把所有品牌整合起来比用多个品牌能发挥出更大的效益。但即使如此，LG 仍然提出两个基本的原则：第一，影响 LG 核心价值的企业或者产品不能用 LG 品牌，不仅不能用，而且还要从集团剥离出去；第二，各公司也可以根据自己的特殊产品使用特殊的品牌，例如 LG 的手机在韩国就叫 CYON，LG 的高档冰箱则用帝亚斯（Dios）这个品牌。现在流行的观点是，多个产品共享一个品牌最终会损害原来的强势品牌。卢庸岳则认为不能简单地评价品牌集中或者分散的优劣，而必须进行深入的研究。“举个例子或许更能说明我们的观念：集中精力做某件事就好像你不断地向一条河里扔石头，长期积累下来，这些石头最终会变成一座岛屿，但如果这些石头分散开的话，就不可能变成岛屿。”
2002 年 10 月，投资 4 亿美元的 LG 大厦在北京长安街边上破土动工，虽然长安街两侧大厦层出不穷，但对于 LG 集团和卢庸岳而言，这栋大厦意义非同寻常：一方面，它是卢庸岳经过艰苦努力才争取过来的，另一方面它也表明了 LG 扎根中国的决心。“在中国无论遇到什么困难，我们绝不后退。”卢庸岳说。
