爱华网爱斯基摩人说，只有跑在头里的狗才能看到一路的风景。深圳这家集装箱企业已连续 7 年位居全球集装箱行业销量第一，它能给我们带来何种不同的景象呢？
作者：周展宏
小池塘里的大鱼
在连续 7 年位居全球集装箱销量第一后，中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（以下简称“中集”）才第一次建造了自己的总部办公大楼。中集员工颇为自豪地告诉笔者，大楼所处的位置是深圳蛇口目前所剩为数不多的风水宝地之一。现在，中集总裁麦伯良的办公室与香港隔海相望，风景甚佳，其东南面对著深圳蛇口客运码头。十多年来，麦伯良就是从这里乘快艇往返于中集香港的办公室与深圳的总部，现在从办公室步行到码头也只需要 5 分钟；从办公室往西南望去能看见厂区里一座座红、黑、绿等各色集装箱小山。
集装箱行业的规模不算大，全球的市场容量不过 300 多亿人民币，但却造就了中国这家名副其实的全球化企业。2002 年，中集收入超过 90 亿人民币，其中大部分来自海外。其集装箱产销量比紧随其后的四家企业的总和还要大，是小池塘里当之无愧的一条大鱼。
中集成立于 1980 年，是深圳特区第一家中外合资企业，也是中国最早建立的四家集装箱厂家之一，然而中集创办初期命途多舛，投产后即陷入连年亏损的困境，以至于在长达五年的时间里，用麦伯良的话说是“有什么活就干什么活”，并一度面临清盘的危机。到 1987 年，企业经营状况好转，股东增加了投资，中集恢复了集装箱生产。麦伯良自 1991 年开始主持中集，上任伊始就提出中集要做世界第一，并用 5 年时间实现了这一目标。
何为世界第一？
“什么是世界第一？世界标准修订你参加了没有？国际行业会议上有没有你说话的资格？对质量要求最苛刻的日本本土市场你进入了没有？”在麦伯良看来，份额第一还不算真正的第一，中集要的是行业地位的第一，这里面包括：质量最优、品种最全、研发能力最强、参与制定行业标准等。自 1996 年取得全球市场份额第一之后，中集就不断地丰富著“世界第一”的内涵。经济形势有起有伏，麦伯良认为如果有真正的实力，在任何情况下都会是赢 家。作为一家制造企业，成本无疑是实力的重要标志之一。1992 年，集装箱行业的利润极其丰厚，据说一个工厂一年只要做几千个集装箱就可以盈利，但是麦伯良意识到这种情况是不可能长久维持的，他注意到集装箱产业向中国转移的趋势，而伴随产业转移必然造成价格的下降。因此“谁拥有成本优势，谁将笑到最后，”麦伯良说。为此，中集开始推行以成本为中心的目标管理。每年年初，总部给下属公司下达考核指标的主要内容就是成本和费用。年底根据指标完成的情况兑现奖金，奖金上不封顶，大大激励了企业员工通过挖潜降低成本的积极性。自 1992 年实行目标管理以来，每标准箱除材料成本外的其他成本费用下降了一大半。除此以外，从 1994 年开始，中集还在接单、设计、采购等方面优化配置，显著降低了整体业务的运营成本。
为防止因一味追求低成本而损害长期竞争力的行为，中集在 2001 年提出结果与过程并重，并借鉴标杆管理的思路推出一种新的管理方法──绩效看板。让企业看到在其业务领域集团做得最好的企业的数据，树立了集团在各业务领域的业绩标杆，帮助企业发现管理短板，同时也让管理层及时了解企业实际的运营状况。企业变得透明了，做得不好的企业必须去找自己的原因，必须向做得好的兄弟企业学习，不像以前那样寻找各种借口。中集市场面狭窄，高度瞄准单一产品市场，所以产品的专业性和完美程度至关重要。而这在很大程度上取决于研发的成败。中集新的总部办公楼的正式名称是“中集研发中心”，从中可见公司对研发的重视。1996 年中集实现全球销量第一时，技术尚未达到行业领先地位，那时中集只能设计生产技术含量较低的干货箱，还不能生产特种集装箱，此后中集逐步加大了研发投入。目前，中集有三四百人直接参与产品研发，此外还有从事制造技术研究、装备保障和工艺研究的工程技术团队，而且中集正在加强新材 料、新技术等基础研究的投入。
在 1996 年之前，中集奉行的是成本领先战略，技术创新也是围绕著降低成本展开的；2000 年，中集意识到如果只是一味降低成本可能会陷入低价竞争的陷阱，转而加强提高产品技术档次和改善性能的研究。中集已经申请了 170 多个专利，年底将会突破 200 个专利。技术管理部副总经理刘春峰透露，公司已开发出一些可能会“引发集装箱行业革命性变化”的技术。
研发需要的投入非常大，尽管可以利用专利等合法手段对知识产权实行一些保护，但是研究成果出来之后仍然很容易被复制。做领导者就是这么辛苦，带头的雁总是最吃力的。刘春峰说，作为充分竞争行业的领导者，竞争战略不能仅仅体现在成本层面，还应体现在产品差异等更能代表技术和创新的领域。
麦伯良认同“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”的说法。早在 5 年前，中集就开始参与行业标准的制定。中集是中国国家标准化委员会委员单位，拥有一位主任委员。中集已经主持制定了多项干货集装箱的行业标准，由中集制定的旅客登机桥设计标准被民航总局确定为部颁标准。对于行业的新的进入者来说，这就意味著，要 生产集装箱，就要遵循中集制定或者参与制定的标准，为此很可能要改变工装、模具、设备等来适应中集认为最适当的生产方式。
做任何行业的第一都意味著企业必须把全世界视为自己的市场。1997 年中集开始做日本市场。在集装箱行业，日本市场是一个非常特殊的市场，利润丰厚，容量大，而对市场保护较多以及对质量要求苛刻。但麦伯良希望通过进军日本市场锻炼中集的团队。中集的品牌四年后才被日本市场认同，在此期间不少日本客户都劝麦伯良放弃，就连中集内部的思想也不统一，甚至有人认为中集不可能达到日本人的要求。麦伯良让当时负责为日本供货的中集主管到日本考察了十天，“一路上他们被日本人羞辱得抬不起头来，有了亲身感受之后，反而激发了整个团队的斗志。”2001 年，中集最终建立起了完全能满足日本需求的技术、生产、营销管理的团队。
今年 7 月份，中集自己投资建设的第二个干货集装箱厂在深圳东部投产，虽然中集已经有十多个干货集装箱厂，但大都是通过收购得到的，真正自己投资的只有南方中集。深圳是一座东西走向的狭长形城市，南方中集的工厂所在地蛇口位于城市的西部，这里的蛇口港原来是深圳最重要的港口，几乎所有的货物吞吐都经过这里。但是随著东部的盐田港的崛起，深圳的货物吞吐很快将变为东西各半。集装箱很大一部分的成本是运输成本，标准箱每一公里的运输成本高达 10 元人民币。东部工厂筹建委员会副总指挥程克青介绍说：“通过在东部建厂，三年节省的把集装箱从蛇口运到深圳东部港口的费用就能收回东部工厂的投资。”但东部工厂最让中集人振奋的还不是它所节省的运输费，而在于它是世界上最先进的集装箱生产线。2000 年中集曾经请咨询公司帮助调查中集制造工厂需要改进的方面，结果让中集人很吃惊，按照精益生产的要求，中集的工厂尚有很大的差距。然而因为工厂的生产线结构很难再改变，因此要 实现真正的精益生产在那些工厂并不现实。而东部工厂的设计则完全按照精益生产的原则来设计，最大限度地减少了物料的搬运、工人的等待时间。以前是一个部件一个部件地在车间做好，然后再运到一起总装，有很多的转运等待。在东部工厂，集装箱的前墙、后墙、顶板做好之后就刚好被运到总装台。程克青说：“最大的精益是结构上的，如果结构本身错了，再怎么精益也很难。”东部工厂的生产效率也有了极大的提高，以前南方中集最快的生产线是每 6 分钟生产一个标准箱，而现在东部工厂只需 3 分钟。
中集不仅在生产线的结构上进行了改进，东部工厂还将尝试对工人进行柔性 编排。集装箱生产的季节性很强，夏天是生产旺季，需要招聘大量的工人，而冬天则是淡季。东部工厂将对工人分级，对于长期工或者骨干工则要求一工多能，即不仅要掌握一门难度高的工种，还必须掌握一些难度低的工种。旺季的时候，招进一些短期合同工，淡季的时候，这些工人退出，由更高级别的工人来替代他们的工作。中集现在还在全国各地与一些职业学校联合培养工人，这样当旺季时就不至于工人供给不足，同时当淡季来临时，富余的工人又可以退回到学校去，学校可以帮他们再另外找一份工作。 集装箱是订单工业，你下了订单就为你生产，这个集装箱制造出来就是你的。因此箱东都会派人来监督制造过程。集装箱制造过程中，喷漆这道工序很容易引起争议，按照以前的生产线的设计，箱东代表很难判断刷了几道漆，因为都在一个台位上操作。中集东部工厂为了让客户放心特意把喷漆分为三个台位，每一台位喷一次漆。这样虽然增加了物料搬运的成本，但却极大地减少了客户的顾虑。投产后，箱东代表过来监督生产时发现这个生产线的改进后，都对中集赞誉有加。麦伯良说，“中集这样的专业公司必须保持与客户的直接接触。”进入新领域 中集的集装箱产量已占全球近 40％ 的份额，增长空间有限。此外，由于公司规模日益扩大及业务高度集中化，累计风险也在增加。2000 年，中集重新定义了公司的远景战略，开始进入相关多元化领域。麦伯良看好中国陆运装备市场的潜力，他相信此时进入容量有 150 亿美元的半挂车市场“恰逢其时”。
2003 年，中集成功完成了三次对半挂车制造商的收购，一举成为国内最大的半挂车制造商。尤其是 5 月 20 日收购了美国排名第五的半挂车制造商 HPA Monon，令人印象深刻。对麦伯良来说，收购美国这家公司是中集新业务全球化的一次探索，“中集希望进入的每一个业务都能够成为全球 主要的供应商。”
从某种程度上说，收购美国公司进入当地半挂车市场的成功来源于中集花费 900 万美元买来的一个教训。1999 年中集的空港设备曾经打入美国市场，因为有明显的价格优势，一开始在美国市场发展极为迅速，但是后来美国的竞争对手以侵犯知识产权为由将中集告上法庭。中集败诉，花了 900 多万美元的诉讼费不说，而且中集的空港设备也被撵出了美国市场。现在中集收购 HPA Monon 后，得到了完全的知识产权、技术、品牌、客户、服务网络和生产设施。麦伯良说：“我们现在有一个清晰的国际 化战略和战术。”对于所谓企业多元化的陷阱，麦伯良似乎胸有成竹。网络热时期，有不下 50 个人找过麦伯良，叫他放弃集装箱制造，转向网络或者高科技业务。但是麦伯良没有动摇。他说：“没有坚定的看法，没有一定的理想和毅力，就很难经得起诱惑。”木业是中集唯一向产业上下游延伸的行业。集装箱和半挂车主要的原材料是钢铁和木材，需求量很大。麦伯良认为钢材是一种国家资源，投资非常大，中集不宜涉足，而中国木材的相对匮乏已成为制约中集发展的一个因素，所以中集把木业作为主业的一个重要的组成部分来重点发展。
作为行业里的龙头企业，除了提供一流的产品，麦伯良认为还有义务对人类负起责任。目前，中集的三个基础研究室中有一个是木材木地板研究室。中集使用的木材 90％ 来自印尼，因为集装箱里面的木地板要求很高，必须用热带雨林的木材。但是中集希望未来两三年内能够彻底改变这种状况，“那时所用的原料一定是环保的，是世界环保组织鼓励、而不是限制使用的原料”。
中集决定加大木业投入的力度，也与其在国际市场所遇到的挫折不无关系。为了保证木材的供应，中集 1998 年在苏里南、柬埔寨等国购买了一些森林，但从 2000 年开始，这些国家纷纷禁止原木的出口，这直接影响到中集的木材供应。对于中集木业的前景，麦伯良信心十足，“它可能是未来在技术领域中集引领行业的亮点之一。”
麦伯良的故事
中集的一切似乎都深深地刻上了麦伯良的烙印。麦伯良是大陆恢复高考后的第一届大学生，1982 年毕业后就进入中集做技术员。刚进中集没几天，有一台液压机床坏了，修理本不属于麦伯良的职责，但是包括总经理在内的很多人都建议麦伯良去修。这个压床是德国进口的二手货，没有图纸。麦伯良修了三天三夜，几乎没有睡觉。第二天，开始有师傅主动过来帮忙，三天后麦伯良完成了任务。从此，麦伯良感到自己在中集得到了很 大的尊重。他回忆说：“从这件事，我得出两条经验：第一，接受这个机会很重要；第二，修好修不好不重要，重要的是我是不是尽心尽力地去修了，正是这个感动了其他人。”程克青进入中集时间不长，以前是政府官员，他认为职能边界永远不可能绝对地明确，“结合部”永远存在，他说，“在中集，基本上听不到｀这不是我的事＇这种说法。”
上山下乡的时候麦伯良曾经在某农场养过猪，该农场的动力完全靠沼气。有一年冬天特别冷，沼气全部凝固了，农场就没有了动力，饭也做不了。当时需要有人跳到化粪池里用身体去搅拌，使沼气发起来。在大家互相 推诿的时候，麦伯良第一个跳下去，随后很多人也跳了下去。当时麦伯良是农场的连长，按说排长就不用干体力活了。麦伯良回忆起这件事的时候只是觉得很有趣，但是在中集，领导亲力亲为是一个很明显的特点，这里你见不到高高在上、只会发号施令的领导，他们会亲自参与制定规矩，甚至参与有一定难度的工装改造。
