爱华网对国有企业家而言，生存就意味着成功
作者：赵民
中国的国有企业的经营者──国有企业家，在改革开放的 20 多年里，也可以分为叁代。
从 1984 年起到 1992 年小平南巡前可以称为是第一代国有企业家时期。改革开放始于 1979 年，但直到 1984 年，改革的重点才从农村推进到城市体制领域。这时，中国的国有企业经营者开始了第一次转型：从厂长到经理，从“找市长”到“找市场”。由于中国当时处于短缺经济状态，产品质量低下，外型雷同、陈旧，因此，当时国有企业的生产型导向主要是通过技术改造完成从厂长到经理的转型。由于技术的作用在企业经营活动中日益突出，一大批技术岗位出身的骨干，通过技术改造项目的成功走上了企业领导岗位。由于当时大量国企的厂长、经理来自“总工程师”这一岗位，所以，我们可以称 1984─1991 年第一代国企的企业家为“总工型”企业家。
从一件小事上，我们可以看到当时的“总工型”企业的权力要求和处境。福建省的约 70 位厂长、经理当时曾联名上书国务院领导，要求为国有企业“松绑”，要求各个政府经济职能部门不要过多插手企业内部的管理。按照现在的眼光及标准看，这种权力要求实在太“低级”了，企业经理对企业内部的管理独立决策，是最基本的“企业权”。所以，我们可以把“总工型”企业家的内在激励需求归纳为“要当总经理”。 1992 年小平南巡带来了经济发展和开放的新一轮高潮，也带来了外资的迅速涌入。此时，由于中国尚未加入 WTO，中国对外资仍然实行多种行业限制和进出口、外汇管制，所以，大多数国有企业都面临一个“成长的烦恼”：合不合资？
1992─1999 年这段期间，中国制造业的国有企业管理和竞争的焦点从产品技术的改造转向了市场营销，国企中一大批具有突出营销能力的、管理力度大、措施落实到位的年轻人，逐步走上管理岗位。当时，中国市场从短缺经济向相对过剩经济转型，从单一产品大规模制造向多系列产品、多样化设计的制造转型，各行业细分市场及领域的空间相当巨大，所以，这个阶段国企的兴衰、旺败主要在管理力度上。因此，我们把这一阶段的国有企业的企业家称之为“总裁型”企业家。
第二代“总裁型”国有企业家的权力要求，可以用“要当董事长”来归纳。从国企最早的公司治理来看，是没有董事会的（时至今日，很多大型、特大型的国企集团仍然没有董事会）。所以，诸如战略、合资、投资等按照现代企业制度是属于董事会的权力，就要从政府主管部门回归到国企“总裁型”企业家。这个问题在国企和外商合资的过程中显得尤为突出。焦点在于中国国企的品牌是否保留和如何保留。凡是大型消费品的制造企业，合资以后没有保留自有品牌的，多以输局而终。反之，则在 WTO 以后外资的独资热中有生存和扳回的空间。
对照一下“总工型”企业家和“总裁型”企业家，从个人素质上看，“总工型”企业家多为文革前后的大学科班毕业生，倒是“总裁型”企业家中有不少都没有太高学历。“总工型”和“总裁型”这两代国有企业家历经 15 年苦苦争取的权力，都是属于董事会和管理层范畴的，就是突出的如首钢“承包制”这样的独特机制和模式，也都没有涉及到股权。
但是，第叁代国有企业的企业家开始对股权有所涉及。1999 年 9 月 23 日，中共中央十五届四中全会“关于进一步加快国有企业改革的决定”的公布，犹如中国国有企业最大的股东扣响了国企改革进入冲刺阶段的发令枪：这一次，目标是企业的根本性机制──企业产权制度和法人治理结构。这种冲刺下的大背景是叁年国企改革，已把表面的问题基本解决；此外入关迫在眉睫，为增强国有企业的竞争力，国企改革必然深入下去；从操作上说，由于大批垄断行业的特大型国企如中国移动、中国石化、中国石油等海外上市，而海外资本市场要求也允许高管人员持股，所以，大批原来行政级别很高的国有企业家成了这些大型国企的股东。所以，我们把 2000─2002 年这 3 年的第叁代国有企业家们称之为“股权型”国有企业家。至此，经过 18 年叁代人的努力，国有企业家终于争取到了和民营企业家天然拥有的经营管理权、董事会决策权和股东分红权。如果我们拿出 1993 年实行的《中华人民共和国公司法》和十五届四中全会的“决定”对照一下的话，就会惊奇的发现，后者的内容，大多是前者的重复或者表述的不同。掩卷感慨，中国的国有企业家们是多麽的不易! 历经 10 多年而生存下来的国有企业家能有多少？然而，凡是生存下来的国有企业家，大都尝到了股权的甜头。所以，对国有企业家而言，生存就意味着成功。
