爱华网对于一个董事会来说，没有其它哪项工作比决定首席执行官更重大。但是，仍然有许多董事会──也许甚至是大多数董事会──安排交接班的工作做得很糟糕。根据一项调查，有令人吃惊的 45% 的董事会没有建立培养首席执行官的程序。 这便使他们陷入以下五大陷阱之中:
1. 让现任做主
虽然许多首席执行官愿意培养继任者，而对于另外一些人来说，这则是对自己人至暮年──甚至更糟的是，将被取代──的威胁性的提醒信号。一些首席执行官深谙 走有希望的继任者的窍门，还有一些人则按本人的模式选择继任者。
这就是董事会不应该允许现任首席执行官自己选择继任者的原因。这一选择程序最迟应该于现任首席执行官退休六年前启动，他们应该要求一份候选人名单，再辅以对这些候选人技能测试的报告。当发现最有希望的候选人时，外部董事有责任单独与他们进行不受限制的会谈。更大的目标是创立被 Fannie Mae 公司前首席执行官詹姆士8226;詹森（James Johnson）所称的“继任文化。”对各级雇员进行定期的“领导力投票”有助于较早地发现未来的企业管理明星。
2. 华而不实的用人标准
当猎头拟订“标准”来描述理想的候选人时，语言显得无能为力。看一看两个真实的招聘广告。这两家公司一家是软件公司，另一家是制造业公司，请猜猜看两个广告分属哪一家公司。一家公司寻求一位有“喜欢行动的偏见”和“正直、成熟和精力充沛的名声”的“天生的领导者和成熟的交流者”；而另一家公司则寻找有“决断性、以行动为导向、富有魅力、有最高的诚信度和可信赖性”的“公认的领导者”。被难倒了麽?（第一家是制造业公司，第二家是软件公司。）
不要浪费时间在这些含糊其词的空话上，董事会应该提出具体的要求。如果职位空缺是 PC 行业，对一位候选人的第一个问题应该是，你应该如何应对迈克尔8226;戴尔（Michael Dell）的进攻? 如果你不能应付这种局面，那麽你的下一个计划是什麽？记住，董事会的任务是寻找具备从事这一工作的技能的合适人选，而不是寻找符合“领袖”标准的人选。
3. 职业猎头包办一切
职业猎头在寻找候选人时能够发挥重要的作用。但是董事会经常会犯匆忙下结论的错误。一家大的基建公司的交接班委员会甚至从来没有会见第二位候选人──公司后来逐渐下降的业绩证明这是一个大错。董事会最好专门用两天的时间会见最终的候选人。董事们应该分成小组，对候选人轮换进行至少叁次的面谈。他们不应该为严加盘问候选人而感到踌躇：目前吸引公司外部人士的“面谈”经常变成了“引诱”面谈。然后董事会应该重新召开会议进行讨论。
4. 赶时髦
聘用外部人士是个时髦。在 70 年代至 90 年代后期，公司从外部聘请首席执行官的比例从 8% 上升到 19%。（尽管研究显示，聘请外部人士比聘请内部人士更为昂贵──起薪是内部人士的两倍──而且平均来讲业绩也并不更好。）当然也有外部人士出任首席执行官效果更佳的情况。但是聘请外部人士填补最高的职位应被看做（实际情况也通常如此）是退而求其次的办法。
原因之一，董事会掌握的外部人士的资讯较少。猎头的审查通常非常肤浅，而候选人在介绍自己的情况时，即便不是彻头彻尾地欺骗，也可能具有高度的选择性。举例来说，如果 Sunbeam 公司在 1996 年了解到邓拉普曾被一位前雇主指控有财务欺骗行为（虽然这一指控最终没有成立），就不大可能雇用他。
同时，将目光盯在外部拯救者身上也低估了公司内部人才的价值。公司内部人士通常被视为一群官僚化的、思路狭窄的、安于现状的庸才。这种观点忽视了一些最伟大的公司改革者正是公司内部人士的事实。当杰克8226;韦尔奇（Jack Welch）对通用电气（GE）进行大刀阔斧的改革时，他已经在公司里呆了 20 年，公司内部人士也为 Circuit City 公司、英特尔（Intel）和波音（Boeing）带来了巨变。
最后，董事会聘请外部人才通常是为了取悦华尔街，满足其所谓追求新鲜血液的偏见。美国电报电话公司（AT&T）与阿姆斯特朗（Michael Armstrong）签约成为首席执行官那天，公司市值上升了 38 亿美元；柯达（Kodak）与前摩托罗拉首席执行官乔治8226;费希尔（George Fischer） 签约那天，公司市值增加了 14 亿美元。其实，这两项任命是两家公司无法在内部找到继任者后的无奈选择（以及一天的价格窜升终究是短暂的现象）。在选择继任者时你不需要去评估证券分析师。
5. 前任退而不休
董事会已经选出了新首席执行官。现在需要确保原来的首席执行官能够离开公司。真的。不管有意还是无意，当前任首席执行官在公司或是董事会会议室逗留时，可能会对继任者造成不良影响。干脆利落地与前任脱离关系是最安全的方法。这听上去很无情。但是就像离任的首席执行官所清楚了解的那样，交接班的每件事都不好办。
