爱华网索尼居然在一天内一口气发布了多款新品——首款巨屏手机(Xperia Z Ultra XL39h)、首款TDLTE移动4G 手机(Xperia SP M35t)以及二代智能手表(Smartwatch2)，时间是2013 年6月25 日，地点是在上海。这在短时间内为索尼汇聚了不少眼球。除了产品设计和技术被热议外，持续被关注的话题却是索尼未来满血复活的可能性。 有人哀叹索尼日渐衰败——确切来讲，是哀叹以索尼为代表，包括松下、夏普等日本电子企业在内，曾经的日本甚至全球电子行业巨头，如今不约而同如同驶向毁灭的“大和号”。身为存活几率最大的索尼，既被视为日本电子企业命运的缩影，也被视为不少中国企业的前车之鉴(日本经济与中国经济的关系与之相类)。而仔细分析后很多人察觉到：眼下的索尼既没有人们想象的那么糟糕，也并非可预期轻易转好。 索尼当前生存境遇好坏，可与索尼过往记录或竞争对手们的表现相比，未来谁是复兴索尼的新生代，比如进入苹果链条成为其新一代iPhone 内嵌式触摸屏的供应商之一、和奥林巴斯合作进军的医疗设备领域、以可穿戴设备Smartwatch2 为基础建造新的生态圈，还难以定论。这让索尼充满多种可能，但到底哪一种更符合实际和潮流? 命悬一线 现年52 岁的平井一夫(Kazuo Hirai)2012年4 月出任索尼总裁兼CEO，身为索尼历史上的第十任总裁，他执掌公司伊始即被内外一致认为，他主政期间也同时是索尼命悬一线定生死的关头。如果成功，他就将成为索尼的救世主，但失败则意味着曾经的全球电子帝国将和消费者告别，索尼公司很可能被收购然后逐渐被瓦解。 接班之前5 年，平井主管的PlayStation 和网络娱乐业务是索尼近年少有的上升项目。PlayStation 成为继Walkman 后，全球最为成功的产品，成功发展壮大的PlayStation 平台，也是迄今为止索尼在内容和硬件整合上最主要的成果。有着PlayStation 业务方面的成功经验，虽非工程师出身但精通技术和云计算，重视内容并擅长数字化转型，在吸引工程师、开发热门产品并完善内容和硬件业务整合战略方面，平井被寄予厚望。 此外，具有全球化视野的平井在美国生活过近20 年，精通两国语言和文化，相比2005 年就任索尼史上首位外国CEO 霍华德· 斯金格(HowardStringer)，也有助于其赢得西方和日本员工的共同认可。还有改善索尼内部某些由来已久的分歧，他的中立态度也被倚重：像在日本以工程师为主的保守派，与在美国认为内容比设备重要的娱乐业员工之间，在20 世纪90 年代中期，第六任CEO 出井伸之带领索尼向内容和网络转型时就存在——内容业务稳中有升，却总是伤害了硬件业务。 这都是对平井一夫时代保持一定乐观态度的理由。但在索尼内部，不少成员并不这样想。索尼的前高管就在东京的一次晚宴上，给出了这样一个方案：由一家基金会收购索尼，然后将其拆分后单独出售， 这样比整体打包卖价更高。不止于此，索尼前任和现任的管理人员都确知，想把索尼内部硬件与软件部门调和、把传统的工程产品和新兴的在线网络娱乐内容结合，并不容易。依然从20 世纪90 年代起，索尼就一直在尝试将其丰富的娱乐和游戏内容通过多样的设备连接起来，但至今没什么成果。 索尼近年来的业绩表现，也暂未给出强有力的说服数据。索尼历史上业绩最为辉煌的年份是2007 年，该年财报显示：索尼以887 亿美元销售额、近37 亿美元净利润均创下财年史上最高业绩记录;661 亿美元的电子业务销售额及35.6 亿美元电子业务利润同样如此。但到2008 年则情况急转直下：由于全球经济不景气，加之日元升值、日本股市下跌等因素，索尼该年销售收入和净利润双双亏损。2009、2010 年的业绩尽管有所恢复，但只分别实现了不到4 亿美元和24 亿美元的营业利润。此后的2011 年，受东日本大地震、泰国洪水、发达国家市场环境恶化和汇率的负面影响，索尼业绩再次下滑，营业利润亏损673亿日元。直到2012 财年，归功于索尼移动成为索尼全资子公司、汇率影响以及金融服务业务收入增长，索尼实现了430 亿日元净利润。 至此，最新财报算是结束了索尼连续4 年业绩亏损的历史，但依然有分析人士表示，索尼如今3 大业务中心，金融和娱乐板块盈利，消费电子板块如电视、电脑长期不是亏损就是巨亏，电视业务甚至长达9 年亏损，而且各板块间合作不多。关注索尼的人们迫切希望看到索尼可操作的新战略规划，能迅速落地并速见成效。 振兴计划 索尼2012 财年净利润扭亏目标成功实现，官方表示，这和2012 年4 月新的管理团队上任，并采取一系列改革措施有关。但实际上，早在2012 年2 月平井就开始拟定索尼振兴计划，包括加固索尼核心竞争力、摆正电视业务地位、节约成本以及加速创新。 数字影像和游戏被视为索尼的强势业务，未来向这些业务领域投资会继续。比如，索尼将会在数字影像领域的领先优势扩展至医疗行业，使医疗业务成为索尼未来的核心业务之一。另外，平井计划利用索尼在游戏领域的优势开发独家移动产品，推广营运PlayStation 的经验到其他业务上，建立一个统一的内容分发平台。平井表示，索尼电脑娱乐模式“可以发展成更大领域的大概念，硬件与软件相互推动发展。” 这些业务在移动市场的地位也将加强。索尼移动的主营业务主要包括索尼Xperia 系列智能手机、索尼平板电脑、VAIO 个人电脑以及各类附件产品的开发、设计和推广，索尼移动通信的主要职责是整合索尼的智能手机、平板电脑、个人电脑等移动业务。自2012 年2 月索尼收购了爱立信控制的50% 股份，成立了索尼移动通信为索尼的全资子公司之后，移动市场也是索尼重点关注的市场。 对于电视业务，平井的判断是：“电视已经廉价商品化，因此索尼不应继续在这个市场上浪费资源。”事实上，索尼已于2011 年出售了S-LCD 股份，平井则计划将继续剥离相关资产，并选择性地利用资源，以及考虑与其他公司开展合作以降低成本，如公司可利用其Crystal Led 和OLED 专利技术开发引人注目的电视新产品。 拥有多样化业务本该对索尼有利，但索尼需确定旗下哪些业务正在生产廉价的、低附加值的产品，进而将这些业务分离出去。此外，降低成本还适用于其他业务合作，通过协调不同业务的合作、推动业务合作转型降低成本，但加速业务创新也刻不容缓。 比如，索尼在传感器、信号处理、光学透镜以及显示设备领域拥有大量创新，并可将其应用到内窥镜、X 射线诊断设备和超声波仪器等设备领域，从而开发出新产品。基于此，2012 年9 月，奥林巴斯公司与索尼公司宣布，两家公司将通过第三方向索尼配股的方式，建立业务联盟和资本联盟，通过开发新产品和新业务，加强和提升各自医疗内窥镜、视频显微镜等医疗产品的市场地位。 业务联盟主要是利用奥林巴斯在医疗产品的生产与研发能力、品牌知名度、全球销售与市场推广能力，以及其镜头与光学方面的技术，与索尼的影像传感器等数字影像技术、3D/4K 等影像技术相结合。此外，将奥林巴斯在医疗业务的知识和产品，与索尼在音频视频解决方案的实力相结合，可为手术室及其它医疗领域提供医疗与视频整合解决方案。 为落实上述在医疗领域的业务联盟计划，两家公司同意于2012 年底成立医疗业务的合资公司，从事新品开发、工程研发，生产和销售新的、具有4K 或更高分辨率和3D 功能的手术内窥镜及相关系统，以及双方商定的其他产品。两家公司还计划提升各自在紧凑型数码相机方面的竞争力，探讨双方用于紧凑型数码相机核心部件的互惠交易与合作机会，比如将奥林巴斯的镜头和镜室等技术提供给索尼，将索尼的数字传感器提供给奥林巴斯。 即便如此，电子业务扭亏将继续成为索尼在2013财年的课题。电子业务一直是占索尼70% 的核心业务，索尼的电子业务主要包括传统的移动、影像、游戏、电视业务，以及新兴的医疗、安防业务。为此，索尼将在该领域继续实施2012 年4 月发布的五大主要策略：加速影像、游戏、移动三大核心业务的改革;电视业务扭亏;利用集团整体力量加速新兴市场的成长战略;强化医疗、安防等新业务以实现持续增长;进一步调整业务构成。与此同时，进一步增强娱乐和金融业务的盈利能力，并继续改善索尼的财务状况。 配发：索尼简介 索尼公司( ソニー株式会社，SonyCorporation)，原名“东京通信工业株式会社”，1946 年正式成立。主要业务覆盖电子(主要包括电视、视频、音频、数码相机、电脑等)、移动(索尼爱立信)、游戏(PlayStation 平台)、音乐娱乐、影视娱乐、金融服务(寿险、非寿险、银行等)等产品领域。身为全球知名的综合性跨国企业集团，索尼是便携式数码产品的开创者，视听、通讯产品和信息技术等领域的全球先导者。 索尼也是全世界最大的电影公司——原好莱坞8 大电影公司中哥伦比亚影业公司、米高梅电影公司和联艺电影公司合并而来，至少好莱坞1/3 的最伟大电影版权为索尼所有。此外，同样控制全球1/3 音乐出版市场的索尼，也是全世界最大的音乐版权公司——先后合并了哥伦比亚唱片公司和贝塔斯曼音乐公司，并收购了百代的全部音乐版权业务。只是鉴于2002 年以来业绩持续震荡，信用评级近年持续被降，电视等起家的电子业务连年亏损，加之整个日本经济发展停滞，索尼前景令人担心。 II 索尼软实力够不够? 索尼复兴之路并不平坦，平井肩负着索尼史上最为艰巨的任务，即扭亏并迅速重塑索尼电子行业中的霸主地位。这至少是他的上一任也未能解决的问题—除了前述内部协同、业绩亏损、软硬件整合问题，还有业务线长、索尼单一品牌被稀释过度、营销力度和经验不足等等硬伤。它们中尤以内容与技术部门间协同机制、成本首位的业务策略弊病最重。 基于日本企业的特点，解决它们最可信赖的希望，首先在CEO 平井一夫本人。其过往的管理经验，轻公司等战略规划能力目前看都不是问题，但轻重缓急安排恰当与否、执行效率和效力如何还有待时间检验。照电子行业变革的速度，这个检验周期应该不会很长。 从斯金格管窥制度顽疾 身为索尼史上首任非日本籍的CEO，斯金格的上台就是个充满故事的开始。2005 年，斯金格成为索尼董事长兼CEO。当时，他还未出任总裁一职。这也为以后的事端埋下隐患。在他上任时，索尼很多产品部门各自为政。其中，索尼核心业务的主管们都向中钵良治(Ryoji Chubachi)汇报。当时中钵良治担任索尼总裁兼电子业务CEO。总裁在日本是一个具有实权的职位，其职能相当于西方的首席运营官(COO)。 随后，斯金格制定了通过建立统一市场、软件以及其他平台的方式实现精简机构的计划，但收效甚微。最后，他发现自己不是总裁才是原因所在。斯金格表示，当时并不知道他没有实权，只是认为这是一种日本公司的习惯，所以他将大量时间花在与同事达成共识上。他就这样迷失了一年。 索尼注重工程师，而斯金格看重内容。斯金格说，只要他一提内容，人们就会质疑。因为这是一家电子公司，内容只占次要地位。这样一来，就造成位于日本的工程师和远在加州的电影音乐从业者间的紧张气氛。索尼消费电子部门甚至有时拒绝发送为索尼电影公司提供的产品。 斯金格在知悉有软件开发人员在研发他从未见过的产品时，他深受触动，因此邀请这些开发者参加了一次鸡尾酒聚会，以便大家交流意见。在索尼2006年年度管理层大会上，斯金格将软件开发人员的坐席设在显要位置，以凸显软件开发人员对该公司未来的重要性。 斯金格的一系列努力终于在2008 年收到回报，当年索尼营业利润达到33 亿美元，与当初设定的目标相比稍差一点。斯金格发现公司通过削减岗位、关闭工厂以及减少供应商等方式节省了20 亿美元。到2011 年底，对外否认即将卸任的斯金格还是保持飞人状态，同时他需要服用大量安眠药，但并不是因为时差缘故，而是索尼的境遇，尤其是索尼不被人视为一家创造型公司。斯金格为此辩解道：“就在今年我们还推出了很多新品，例如3D 双筒便携式摄像机。” 说到这里，斯金格还爆了一句粗口。 当然，斯金格同时深刻认识到，使索尼做出改变并不是一件易事。斯金格说：“因为我已经做出承诺将索尼置于安全可靠的未来发展轨道上。在我的任期，很难看到索尼的辉煌了。但如果我们将已有的资产进行有效整合，我们仍是一家很有实力的公司。”这个如果说出来容易，仅仅是日本的法律，以及日本终身雇佣制度的文化，就能将索尼关闭某些工厂和裁员变得难以执行。而索尼典型的日本协商机制，在快速应对外部强有力竞争时也乏善可陈。你要知道这些故事，就能体会到索尼错失的好机会是多么令人惋惜： 1975 年，索尼推出Betamax 的视频标准。一年后，松下也推出了VCR 技术，即VHS。历时多年的VHS-Betamax 格式之争从此拉开帷幕。对索尼而言，即使输掉了这场战争，但其产品意味着时尚和高科技，因此比同类产品售价更高。到21 世纪初，夏普、三星等公司确立平板电视新标准时，索尼还依然抓住Trinitron 电视不放手。 另外一个故事，是任天堂于2006 年推出家用游戏主机Wii 时，索尼也只是不屑一顾。当时的斯金格在接受采访时表示，任天堂的Wii 走的是小众路线，不会对索尼构成威胁。可是到2011 年，Wii 变成最受欢迎的家用游戏主机，而索尼PlayStation 3 位列第三。 没有什么产品比苹果iPod 更让索尼不堪回首。苹果于2001 年发售iPod，随后于2003 年推出iTunesMusic Store。不过在此之前，索尼已经与其他公司研发能下载音乐的电子产品。”斯金格说，史蒂夫·乔布斯想到了，索尼也想到了，但索尼没能付诸实践，因为做音乐的家伙不希望看到CD 消失。乔布斯传记中，沃尔特·艾萨克森(Walter Isaacson)写道，索尼拥有所有条件，包括唱片公司，完全有可能制造自己的iPod。 后两个故事都发生在斯金格任内。而自2005 年到平井一夫上台前，索尼股价累计下跌过半。 软硬件融合 一如前面所述，在执掌PlayStation 业务，以及早年在索尼音乐娱乐工作所积累的经验，让平井一夫在如何使软硬件协调一致这个问题上，一开始就感觉良好，也即至少不会比斯金格把握起来差。这也是支持者给平井一夫投赞成票的理由之一。 然而，在麦格理资本证券(Macquarie CapitalSecurities)驻东京分析师杰夫·洛夫(Jeff Loff)眼里，当看到斯金格和平井一夫都做出承诺，索尼将继续发展电视机业务，而不是更大力度重组电视机业务、实施一轮大规模裁员，他深感不解。 洛夫从2011 年初日本发生大地震以来开始关注 索尼。他最初对该公司的评价非常好，但此举遭到其同事的讽刺，同事们称索尼通常说的比做的好。一个夏天过后，洛夫的观点开始向其他同事们靠拢，他的报告措辞开始更加犀利，并将索尼股票投资评级下调。在洛夫看来，截至2012 年底的连续10 年里，索尼旗下业务中盈利比其余所有业务总和都要高的，是金融服务业务，其中最主要的是人寿保险，其次还有一些汽车保险和银行业务。倒不如说索尼是一个手握赔钱电视机业务的人寿保险公司。 斯金格对此并不以为然，他表示金融服务确实是个赚钱的业务，而为什么不卖掉电视机业务，因为这是索尼创立至今所传承下来的一部分，索尼的每一个员工都为此感到十分自豪。平井也称，索尼已下调电视机销售目标，并将继续收缩资产规模、裁撤员工及降低产能，因为公司已将更多生产活动外包。同样与斯金格的观点一致，平井认为，索尼需要生产一款与众不同的电视机，索尼也正致力于研发能替代液晶电视和等离子电视的样机，迟早会推进电视机新技术。 其实，索尼是希望以超低能耗3D 电视机再掀起一场业界革命，但这种产品至少在2013 年之前还无法成为市场主流产品。而在整合索尼娱乐业务的时候，平井感慨的是：“只有现在才具备足够强大的硬件来通过电视、智能手机、平板电脑和电脑四种不同的产品来传输索尼制作的内容。” 消费者应当会非常期待听到更多有关SonyEntertainment Network(简称SEN)的消息，这是索尼为将其所有产品、内容融汇所进行的最大胆创新。除了通过云技术传输电影和音乐之外，负责该项目的平井敦促团队开发新的服务和独家内容。该平台内容将囊括索尼制作的电视节目以及电影等等。平井称，SEN 将把所有服务及产品整合为一体，其中就包括PlayStation Network 及其4500 万独立用户。 即便如此，索尼的成本首位、其次才是产品的产业策略，依然深遭指责。盛田昭夫时代的管理人员，85% 的时间用于技术、产品和新应用/ 市场，10% 的时间用于人力资源问题，5% 的时间用于财务管理。在盛田昭夫看来，业绩只是做好新产品研发和新市场开拓的结果而已，如果索尼做好了，业绩自然就会好。 索尼以前的业绩确实很好。可是此后，从出井伸之到斯金格，尤其是斯金格在任期间，作为索尼员工，是要面对接二连三的裁员，但升职机会少之又少，产品研发人员更是不得不迎合成本控制和“我也是”的产品策略;身为索尼的供应商，每次会议离不开如何降价。“我也是”的产品策略专注于制造和产量，而非努力研发独一无二的、远远优于竞争对手的新产品。 体现得最突出的莫过于索尼VIOS 电脑。它虽然表现非常出色，但几乎没有属于索尼自己的技术，最终，索尼陷入与戴尔、惠普、联想和其他厂商的成本、价格战，生产的是廉价而非激动人心的产品。 高频率组织变革 平井上任之后便提出的“One sony”的概念，与之相应的是索尼高管团队换血、组织架构调整、业务重组。新任CEO 平井一夫启动的高管大调整中，除原索尼(中国)总裁永田晴康调任索尼全球高级副总裁、原索尼市场营销(日本)公司总裁栗田伸树(NobukiKurita)出任索尼(中国)有限公司总裁外，还有一系列令人眼花缭乱的高管任命，涉及财务、业务战略、技术战略、产品战略、市场营销等几乎所有重要岗位。 索尼(中国)有限公司传媒公关管理本部总监姜京源表示：“将永田晴康从中国调任索尼全球高级副总裁、负责全球营销，其意在为了在新兴市场取得突破”。虽然索尼集团过去5 年多次出现亏损，电视业务更是连续9 年亏损，但在中国市场坚守中高端的索尼电视、数码等业务，都保持了较高利润率，而且完成了旨在降低成本和提高效率的业务流程再造。 对即将接任索尼中国总裁的栗田伸树来说，局面依然很艰难：2012 年以来，包括索尼、三星在内的外资品牌，在中国液晶电视市场的占有率一度萎缩到20%，创维、海信等中国本土品牌则拥有80% 绝对的市场优势，而在智能手机市场，中高端有苹果、三星之强势，本土华为、中兴则凭借千元智能机，同样获得了不小市场份额。最为重要的是，索尼电视业务过去9 年累积亏损超过110 亿美元，2012 年第4 季度的销售额还被游戏和影视音乐业务超过。 与高层人事变动一脉相承，几乎所有业务部门都经历了组织架构调整，索尼名副其实地来了个“牵一发而动全身”。就在2012 年3 月，索尼集团旗下改设数码影像(数码相机、数码摄像机)、游戏(网络娱乐和电脑娱乐)、移动(智能手机、平板电脑和VAIO)、索尼音乐、索尼影视娱乐和索尼金融控股十大二级业务本部，并单独成立一个横跨这多个业务本部的UX(用户体验)和产品战略与创造平台，旨在让索尼今后的产品能形成合力，融合硬件技术、娱乐内容及服务，提升公司协同效应和效率超越竞争对手。 其中，索尼连续9 年亏损的家庭娱乐和音频业务，以及电视业务由CEO 直接领导，平井本人也是负责上述业务的执行官。对于索尼而言，这次调整是过去10年最大的一次组织架构调整，一切都是为了索尼核心业务的复苏和盈利。 除了简化层级，组织架构从三级变为了两级，新的组织架构中不难发现几个变化：一、索尼除了娱乐、金融、电子原有业务外，新增了医疗业务部。二、将原来划分的专业级和消费级的界限打破，以技术或业务关联度来整合部门，包括成立的家庭娱乐和音频事业本部、数码影像业务本部等。三、移动业务更为细分，成立索尼移动通信、VAIO 和移动业务本部，以及相关联的索尼网络娱乐。 这对企业运转带来的直接变化，就是所有业务部门之间的沟通加强。目前索尼的研发、市场部门有更多互动，而联合研发的事件也越来越多，不同部门的工程师会经常在一起工作，互动的机会也大大增加。像索尼通信部门总裁CEO 铃木国正同时兼任UX 部门总裁，索尼未来将让移动业务主导UX 部门并统筹其他核心业务。索尼移动的大楼就在东京总部隔壁。 技术、资源共享也自2012 年开始变得非常有成效，比如4K 技术、特丽魅彩技术在索尼更多产品上应用，索尼移动开发的NFC 技术已经应用到索尼的电视和音响方面，索尼新发布的Xperia Z 智能手机，更是云集了索尼最顶尖的技术，不仅加入Bravia 电视的图像处理引擎技术，使图像播放更为清晰，还将Cybershot 独有的数码影像技术应用其中。不同设备之间连接、人机界面统一，都是“One sony”下诞生的产品。 这并非索尼初次调整组织架构。就在2009 年，为了扭转亏损局面，索尼前CEO 斯金格便开始多次调整集团的业务结构。2011 年3 月，斯金格就将索尼核心业务重组为“消费产品及服务”、“专业及部件解决方案”两大主要业务集团，前者主导消费电子和网络服务，后者主导B2B、部件与半导体业务。平井的此次调整，确切来讲是在斯金格调整之后一年左右，并恰好是将前任的变革推倒重来。对任何类似索尼规模的企业而言，这样频率的变革都是不小的震荡，其对索尼的利弊影响值得深度评估，索尼未来的调整也势必要权衡再三。 轻公司战略 除了上述内部调整，索尼也在借助外力，这包括为其准备剥离的业务寻找买家，以及为新业务寻找合作伙伴。后面这一点，索尼致力于打造的核心业务均有显著阶段性动作： 索尼借助在数码影像技术上的积累，在将目光转向医疗领域后，于2011 年9-10 月以500 亿日元认购奥林巴斯股份成为其最大股东后，在2012 年底成立合资公司，研发、生产和销售应用3D、4K 技术的医疗内窥镜和整体解决方案。 在移动互联网领域，索尼除了在2011 年收购了索尼爱立信剩余的所有股份，将索尼移动变为全资子公司外，2013 年初，通过交换股份的方式，索尼将日本最大的网络接入服务提供商sonet 变为全资子公司，开始加强发售索尼的音乐和电影。 在游戏领域，索尼在2012 年7 月以3.8 亿美元收购了美国云游戏服务商Gaikai，有意将Gaikai 先进的云游戏技术和理念应用在PS4 上。 这都是平井上任不久的快速出招。与三大核心业务获得的待遇相反，如今的面板等零部件、化工已然沦为非核心业务，索尼2012 年陆续采取的剥离行动包括：继2011 年底退出与三星共同投资的S-LCD 面板公司后，2012 年5 月退出与夏普共同合资的面板企业。 同年，索尼还以7 亿美元向日本产业革新机构抛售化工业务，索尼锂电池也据传在寻找潜在买家之中。索尼剥离面板业务后，有业内人士估计可节省共计6 亿美元资金。2013 年初美国CES 展上，平井也直言：“对于无法为核心业务增值，或者无助于电视业务亏损的业务，索尼都考虑抛售，并将抛售的资产收入纳入营业利润范畴。” 这些可剥离转变为营业利润的资产，甚至包裁减1 万名员工，以及以11 亿美元向Chetrit Group 领头的投资者出售旗下纽约总部。 业内人士分析索尼的策略，是投资服务和应用类的业务，减轻实业类业务。这会让索尼资产变轻，从而提升运营效率。这样的结果之一，是短期内索尼的盈利并不是电子业务的贡献，更多是靠索尼抛售资产后的结果。 索尼目前的业务中，娱乐、金融分别约占索尼营收的15%，电子产品占70%。从全球来看， 面对苹果iPad、iPhone 以及三星Galaxy智能手机的竞争产品，索尼也丧失了诸多市场份额。 II-2 索尼硬实力有多硬? 如果不论索尼在产品品牌、营销、渠道上的问题，截至目前来看，索尼针对管理、经营方针的努力(后面还会详述)，并不算令人失望。但我们仍然想清楚地知道：索尼凭借在音乐、电视、电影、游戏领域丰富内容资源，如同平井一夫所说的SEN，算是索尼成功整合出的好产品吗?索尼真正具备了哪些条件?至于迟迟没有很好地成功整合出超出人们期待的成果，索尼到底缺少什么呢? 做内容巨人 透过索尼的产品史册，其研发方面的历史累积之坚实一目了然。如果要站在巨人的肩膀上取得成功，索尼的研发力就是自己的巨人。 尽管如此，其他方面的积累也不可或缺。比如手机业务，自Xperia Z 开售以来销量增长十分强劲，在日本、欧洲市场订单量均超过索尼预期，Xperia Z甚至被日本运营商吹捧为“iPhone 杀手”。但是，一方面苹果、三星已经抢占了主要市场份额，另一方面，与其他品牌竞争也十分激烈。索尼智能手机似乎还欠缺一些助推力，行业本身竞争激烈也堪称惨烈。电视业务方面，2013 年的CES 展上，几乎各大品牌都推出了4k 甚至8k 电视，索尼这方面的技术优势被弱化，营销手段比拼很可能展开。但过往的竞争显示，索尼并不具备这方便的优势。 与此同时，在制定经营方针的时候，索尼高层头痛的早已不是规避业务单一存在的风险，而是如何收缩战线，聚焦在真正擅长或者符合潮流的优势地带，对若隐若现的机会堆尽快反应，并做出正确判断。就目前索尼的战略决策和实践看，电视业务很显然该是索尼战线收缩的表现，但是如前所述，包括Crystal Led 和OLED 专利技术在内，索尼显然不会轻易放弃电视业务，但是会严格控制成本、提升营业利润。2013 年初，索尼电视新品发布会上，索尼高级副总裁、家庭影音娱乐事业本部副总裁高木一郎就表示。“索尼去年已完成成本削减的计划，今年的任务是提高利润。” 与影像和游戏业务类似，移动业务，也是被索尼纳入可发力的优势地带，因为它吻合可预见的大趋势，而这也决定了索尼移动业务里的部分研发投入甚至是产品，都要归入若隐若现的机会堆，比如索尼可穿戴设备Smartwatch2——外界并不确定索尼制定了怎样的长效战略，以及对其现有产业链的挖掘与整合。 与此同时，就可穿戴设备市场的现实来看，包括微软、苹果、谷歌、三星、高通、宏基、富士康等大大小小厂家，都往这个领域伸进去一只脚，但与之相应的服务支持还没跟上，关于可穿戴设备最终应该是什么样子、究竟有多大意义，市场也尚未给出清晰的定义，教育市场岂非易事。 更为遗憾的是，类似的思路，让人几乎看不到软硬件整合的可能性，满意的答案更是奢谈。但在平井这里，他本人和他自己都可能并未意识到，但暗合回归溯源的举动，其实已经给出了答案所在的线索。时间追溯到1982 年，索尼公司发表了一个口号和商标，提高公司的整体企业形象。当盛田昭夫看见了新设计的“S 标记”商标，他认为当人们第一次看了它，他们会想知道它代表了什么。盛田昭夫想用吸引人的描述来解释这个“S 标记”。“It`s a Sony!”因此诞生。盛田昭夫相信，这个新口号会带来新的形象——当所有索尼电视广告中以S 标记结束时，跟随声音在说“It`s a Sony!”，这个图片和声音的独特的组合，能迅速让全世界产生一个独特的索尼印象。 联想到新上任不久平井也提出了一个概念，叫“One sony”，你有没有觉得有一种相近?尽管与多年前那个口号的寓意大不相同，但其实恰是很容易让索尼人产生凝聚起来的感情，尤其是索尼的老人们。 与之相类似，索尼可能诞生整合性新产品的机会，也值得挖一挖自己当年办企业的理想。那个理想并不遥远，由斯金格的前任出井伸之提出：“索尼卖的是个人体验， 电影、VAIO、PlayStation、Walkman等等，它们不是维持人类生命的必需品，我们存在的理由是创造人们的欲望，进入他们的生活，提供一种梦想，为了达到这目地，我们得保持充满好奇和欢乐的赤子之心，给予人们一种像孩子般无忧无虑的快乐生活。”“如果不发展出一个崭新的业务模式，索尼将沦为网络操作者零部件供应商。新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。” 呼唤个人体验，融合“娱乐+ 电子+ 情感”，这在平井一夫身上有先天积累，他也有这方面的强烈意愿。如果不再像错失索尼的“iPod”那样坐失机会，拥有动漫、影视、游戏、音乐等丰富的娱乐资源，身怀笔记本电脑、平板电脑、智能手机甚至电视等终端，还差什么样的情感呢?依托出色的工业设计，拨动用户心动的那根神经，一切将水到渠成。 有人称，索尼的潜在用户群体比亚马逊更广，如果内容之争真的是下一场变革核心，我们将看到一个强大的索尼再次巨人般重新崛起。索尼还拥有自己的电子书阅读器“Reader”。在2010 年日本本土以PRS-650/350为起点，开始销售E-Ink电子书阅读器。在美国几乎和亚马逊的Kindle 同一时期推出。日本的Reader Store可以说是最大的日文电子书籍商店之一，内容可以在Sony Tablet S/P 系列上阅读。 重拾先锋斗志 且不说更早那些年索尼开创的世界第一，即便是到20 世纪90 年代，提起PlayStation 游戏机打败劲敌任天堂、逼走SEGA(世嘉);数码相机领先传统相机品牌、影像接收芯片独占市场……索尼没有理由不骄傲。 可进入21 世纪的十多年，索尼自1994 年发表PlayStation 至今，已近10 年未再发表独创性的产品;在电子领域中, 由于Walkman 不支持MP3 格式，导致苹果电脑的iPod 数位随身听大抢风头，进而取代Walkman 原有地位;拥有自傲特丽珑技术的WEGA 独自开发高清影像技术，但错估液晶电视的发展，使得拥有液晶技术的夏普、三星取得电视影像的领导地位……索尼愈发丧失了敢为天下先的拓荒者志气，迟钝而固执守旧。 与井深大、盛田昭夫创业时期的索尼比较，现在的索尼明显弄丢了独自创新的那种决绝。斯金格气愤的索尼不被人视为创造型企业，那也是有原因的。反观索尼当年“追求独特技术”时，创始人井深大曾说过：“我们必须自己开发出让单枪三束彩色显像管成为落伍产品的新技术。” 索尼公司的高管没有铭记井深大的话，当头棒喝就是液晶和等离子薄型电视机，索尼不得不挣扎求生。我们希望听到，为重燃技术开发人员心中之火，让他们回归成为技术献身的“狂人”，平井会像斯金格一样为研发人员的座次费心思。 就在平井以及多位前任的上任改革，都直指索尼自上而下、各业务部门间的协同性弊病的同时，在对外结盟上，索尼则早已将研发阶段的大门也对外敞开。2005 年是索尼这扇大门敞开呈现的一年。年初，索尼联合IBM、东芝共同发表时脉4GHz 起跳的Cell- 微处理器;7 月，索尼与柯尼卡美能达(KonicaMinolta)合作，加入数码单反相机市场，以应对消费型数码相机的饱和;8 月底，索尼联合IBM、东芝公开Cell- 微处理器详细制程;9 月底，索尼联合SanDisk 发表Memory Stick Micro(M2)记忆卡。 配发: 乔布斯沾了索尼的光 乔布斯传记：至少在1983 年以前，乔布斯是盛田昭夫和个别索尼经典产品的粉丝。乔布斯曾对索尼产品设计偏好，还拥有一台索尼电视机。到1983 年时，乔布斯拥抱包豪斯风格的热情代替对索尼的热情; 乔布斯的话(据视频听写)，毫不避讳，诚恳而令人感动的表述是： ● 我们钦佩索尼，我们爱索尼，我们渴望成为索尼一样优秀的公司。 ● (1999 年)一个对我，对苹果公司其他同事都影响很大的人，索尼的盛田昭夫，今天去世了……索尼开创了消费电子市场……希望我们今天做的事情能让他感到欣慰。 ● 最帅的东西就是索尼的新款摄录相机，世界上第一款专业级别 HDV 摄录机，且仅售 3499 美元。我这里有一个，我已经玩了一个多月，它太帅了，你们只需尽管去买一个 就对了。 ● (2001 年Macworld 博览会)在上台介绍 15" 钛金属The PowerBook G4 之前，乔布斯说到性感，什么是性感?有一个我们非常钦佩的公司——索尼，我们爱索尼，他们有 一款非常出众的产品——VAIO，它异常优秀，以至于当我们想要做一款性感的便携电脑，我们把目光投向它。 乔布斯的行为，可以归纳为：乔布斯使用、喜欢索尼的产品，并经常研究索尼的产品、海报和直营店，还到索尼工厂去参观、和索尼的总裁成了朋友： ● 追溯到乔布斯1984 年发布麦金塔时代，麦金塔电脑上最早也是搭载3.5 寸的磁盘驱动器。 ● 乔布斯参观过索尼的工厂，当时索尼在电子消费领域风光无限，乔布斯深受震撼。索尼的流水线管理模式后来对乔布斯影响很大，乔布斯从中学习经验并主导了苹果生产流水线改造。 ● 盛田昭夫曾送给乔布斯一部Walkman，乔布斯为之痴迷，并将它拆卸来研究它是如何制作、打磨的。到iMac 即将面世时，乔布斯原本想使用MacMan 这个名字，不用说你也能猜到这是受Walkman 的影响。后来他的同事KenSegall 劝服了他，选用了现在的名字。 ● OS X intel 原型是跑在索尼VAIO 上的，差一点点，MacBook 系列就不是唯一能运行MAC OS 的笔记本(黑苹果除外)。乔布斯的传记里写到，“把店里最贵的那台索尼VAIO 买下来!”……第二天一早，乔布斯乘飞机前往日本，去与索尼的总裁洽谈在VAIO 笔记本产品线上预装Mac OS X 的问题 。而从索尼的产品、生产和销售中获取经验，乔布斯最终在数字化音乐浪潮中用 iPod 击败了索尼的Walkman。 配发: 索尼可穿戴进程 2012 年的CES 展览会上，索尼先于苹果推出了基于Android系统的SmartWatch智能手表，并定位为手机配件，可与HTC、三星以及索尼生产的Android 2.1 以上操作系统的智能手机一起工作。在这块屏幕分辨率为128x128、1.3 英寸的屏幕上，用户可以阅读电子邮件、文本消息和日历提醒，当然它也能让用户获悉时间。除此之外，它还整合了社交网络Facebook 和Twitter。美中不足的是设计略显笨重和定期充电。 2013 年6 月中旬，索尼在官方开发者网站宣布，允许SmartWatch 支持第三方固件，这意味着，开发者能根据自己的喜好给SmartWatch 开发和安装替代软件。索尼也希望通过此举能让SmartWatch 更为流行，期待有优秀的开发人员能通过共享技术细节来创建和更新替代固件。不过，如果开发者给SmartWatch 刷入替代固件，就有可能导致保修失效，且现有的SmartWatch 应用程序会出现不兼容情况。 同年6 月25 日， 索尼推出了分辨率为220x176、1.6 英寸屏幕的SmartWatch 2，除了继续基于Android 系统和具有通话、阅读电邮和短信、控制拍照等远程功能，新款产品支持NFC 和蓝牙3.0，可与任意Android 4.0 或以上的兼容装置配对，续航时间长达4 天，铝制机身还具备了和部分Xperia Z 产品一样的防水防尘机能，24mm 宽的不锈钢表带可以更换(索尼将尽快推出其它款式的表带)。 SmartWatch 2 能够看出索尼对可穿戴设备的新想法。和第一代相比，SmartWatch2 不仅屏幕变大，NFC 芯片、对其它品牌手机的适配等更多功能也逐渐加入。更开放、也更独立——不和手机连接时，SmartWatch 2 可以作为一台独立工作的数字手表：朗读收到的未读通知，查看时间，设置提醒，甚至作为光源。 III 索尼想要的和在做的 平井上台后给人雷厉风行之感，而无论是经营方针还是调整行动，思路都颇为清晰。对此平井非常“自知”。他表示：“以往的新任CEO 都不会在这么短的时间里做出这么多决策，而且这些决策都实施了。” 在此基础上，索尼将2014 财年的业务目标设定为：除了预期索尼集团整体营业利润率超5%、ROE(股权收益率)为10%，数码影像(民用产品、专业产品、影像传感器)、游戏、移动三大核心业务都被寄予盈利重托，营业利润率从2% 到两位数不等，权重占比由高到低，依次是数码影像、移动和游戏，这三大业务将占到电子业务整体销售收入的65% 左右，创造约80% 的营业利润。整个电子业务的营业利润率则设定为5%。 三星或者绩效主义，不重要 基于财务上面临的压力，索尼新财年的业务目标，总体上谨慎务实。不过，集团化运作的企业往往不能单纯关注某个板块的盈利数字，因为整个产业的布局要复杂得多。比如电影业务，索尼曾先后收购美国的哥伦比亚等三家电影公司，除了为娱乐产业布局，还在电子业务领域充当了重要角色。当年索尼与东芝在电子输出格式上提出两种不同的标准，索尼的蓝光技术和东芝的高清技术平分秋色。两种技术标准本无好坏之说，但当年的斗争异常激烈，一度进入白热化。最终，索尼凭借全球8 家主要电影公司中的7 家支持蓝光技术，迫使东芝于2008 年全面停止高清技术DVD 业务的开发和生产，实现完胜。 与之相类似的，还有两个索尼要正面思考的观点： “三星一个月，市值丢掉一个索尼”。三星股票下跌，一个月内蒸发了253 亿市值，相当于索尼的市值。曾经的帝国索尼被如此对标，让人感叹三星损失的同时，也在反差比较之际顿显索尼没落之剧。这么做基于“标题党”的缘故也就罢了，如果当真那你就错了。 多数跨国企业的股权关系错综负责，产业链条复杂，日本企业在这方面的尤其不同。日本企业喜欢交叉持股，在合作伙伴和上下游之间，存在很多难以用数据衡量的东西，比如合作关系非常稳定，日本的企业一旦确定了某供货商，即使日后再出现比其低价的厂商，企业也很少会更换供应商。激烈的竞争市场中，这种价值有时不可估量。 绩效主义毁了索尼。斯金格在任时定立的很多制度，一直被很多人认为并不适合日本企业，他所引进的欧美绩效管理更堪称众矢之的。不少索尼元老认为是绩效管理毁了索尼。前董事天外伺郎还专门写了一篇《绩效主义毁了索尼》，认为绩效管理的最大弊端，是让索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。为了达到考核，几乎所有人都提出容易实现的低目标，索尼精神的核心即“挑战精神”由此消失了。
仍然去掉引人关注的成分，这种管理上的思考确实有重要价值。“建立公司的目的是建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这是索尼公司的创立宗旨，也有利于重建工程师乐园的文化。 太过自信于自己的技术。追求完美技艺的工匠精神，这曾是日本人的骄傲，他们总是有办法制造出最轻薄、最精巧的产品。在日本企业心中，硬件产品的地位远远超越了消费者。比如在智能手机出现之前，日本手机市场是以运营商为主导，而不是以制造商为主。这种模式的优点在于手机制造商不必作市场调查，根据运营商的调研报告就能保证产品的市场份额。缺点在于运营商并不了解海外市场，这曾导致日系手机在2005 年全面退出中国市场。后来夏普手机以屏幕质量好，操作简易等优势得以重新进入中国市场。 索尼手机也秉承日本产品在技术上同样的优势，但“对自己的技术与制造太过自信，却忘了从消费者端思考产品”，是日本企业一不小心就陷进去的泥潭，索尼需要保持警醒。目前索尼在移动业务方面的战略调整，已经开始注重并建立在长期的市场调查基础上。这值得推崇。 索尼的“行动派” 回首平井上任之初被上任和索尼人寄予的厚望，我们很难分解2013 年的经营方针如何对症下药。可以明确的是，其2013 年的实践新动作，包括传闻进入苹果链条，发布首款巨屏手机和4G 手机，还有可穿戴的二代手表、作为显示设备的头戴式显示器……都更多地集中在移动业务(该业务设定具体的盈利数据为4%)，倒是寄望获得两位数营业利润率的数码影像业务，迄今是在医疗新领域频频传来新消息。 2013 年4 月，索尼奥林巴斯医疗解决方案公司宣布成立。此外，索尼还收购了生产细胞分析仪的iCyt公司、生产医疗和诊断设备的Micronics 公司，计划进入生命科学领域，利用半导体激光、影像传感器和精密加工等技术，增强其在医疗领域的实力，力争将医疗业务打造成索尼整体业务中的重要支柱。在医疗周边业务中，索尼也已经成功推出了一系列产品，例如医疗用打印机、监视器、录像机和其它医用产品。 平井一夫预计，医疗保健业务的年销售额最终将超过12 亿美元。考虑到日本有限的自然资源和日益严重的人口老龄化，加之这些领域利润率更高，也是日本的传统优势领域，医疗保健和能源领域等商用而非民用领域，成为包括索尼、松下，夏普在内的公司转型之选，回顾富士胶片在医疗领域的成功，也许这未必是盲目跟风。 索尼的优势在音频和视频技术，未来的产品设计、硬件性能开发注重发挥“视”、“听”技术特长无可厚非。安防系统是索尼将领先的音频、视频生产技术应用到新领域的又一个案例。目前，索尼提供的各类模拟、数字、智能等安防监控产品，包括高清产品、网络摄像机、模拟摄像机、红外摄像机、监视器，已被广泛应用于金融、政府机构、工矿企业、医疗和教育等多种行业。优质的定制化产品和系统解决方案，也都是索尼的市场机会。 游戏领域的预告，是将在2013 年末的销售旺季，推出下一代产品“PlayStation 4”。PS4 将为用户提供非专业游戏机产品无法替代的最佳游戏体验，并具备与智能手机和平板电脑一样的社交分享功能，让没有购买PS4 产品的人们也能感受到它的魅力，对于同时拥有PS4和PS Vita 的用户，则通过两个系统互通将可以享受全新的服务和游戏方式。在游戏软件销售方面，将逐步从光盘介质的销售转移为通过网络的数字销售方式。索尼将充分利用2012 年收购的Gaikai 公司所拥有的云技术，积极探讨通过流媒体方式提供PlayStation 游戏的方法。这样，PlayStation 游戏将可以在更广泛的硬件设备上使用，进一步拓展业务。 至于云计算和应用服务，也是未来索尼服务发展的一个方向，但索尼无疑不能单枪匹马，而是必须加强和其他厂商合作。如此看来，索尼自上而下的实践努力很明显，平井一夫时代的开局，也让人期待后续。
