爱华网企业渴望发展。CEO 们渴望发展。投资者们也渴望发展。然而真正成功的企业又有多少呢？答案是：寥寥无几。
通过我们对西方七大工业国 1,800 家大型公司的研究，我们发现其中只有 13% 的公司符合我们定义的“持续盈利增长公司”的所有标准 1。（参见《财富》(中文版) 2002 年第 4 期相关文章）
我们的标准是: 在过去 10 年中这些公司的平均收入年增长率和平均利润年增长率在 5.5% 以上（即为西方七国平均 GDP 增长率的两倍），并且公司的股东总收益要超过其资金成本。我们采用这样全面的标准原因有叁点：第一，收入增长而利润没有增长的公司不能创造长期的经济价值，即使他们可以在短期内有很好的股市表现；第二，利润增长而收入没有增长的公司也不是一种可持续的发展，最终将淡出经济舞台；第叁，即使收入和利润都在持续增长，但公司提供的股东回报低于资金成本的要求，则无法找到再投资者。
西方大公司中达到持续盈利增长的公司纯属凤毛麟角，那麽中国公司的情况又是怎样的呢？目前中国堪称世界上增长最快、最富潜力的市场之一，对于中国公司来说，实现持续盈利增长是否相对容易一些？中国的持续增长公司又是否采用有别于西方七国持续增长公司的策略？
过去半年，我们分析研究了 100 多家在中国经营、年收入超过 3 亿美元、能够提供财务资料的大型公司。对这些公司，我们采用了与西方七国相同的方法来定义持续盈利增长，即在过去几年中公司的平均收入年增长率与平均利润年增长率均超过 15%（为中国平均 GDP 增长的两倍），并且其股东收益超过公司的资金成本。
只有 9 家公司达到了我们的全部标准，仅占 100 个研究对象的 8%。这说明，即使在经济一派繁荣景象的中国，达到持续盈利增长的公司也是屈指可数的。
需要指出的是，处于高增长率的行业不是公司持续增长的必要条件。多数持续增长公司所处的行业的增长率都低于我们定义的增长标准。这 9 家公司来自增长率各不相同的多种行业，例如有两家公司属于近年来年增长率仅为 1% 的钢铁行业，而另有两家公司则来自年增长率超过 20% 的技术/电信领域。
在此之前，我们对西方七国的持续增长公司进行研究，总结出四项持续增长的策略要素：一、专注于界定明确的核心业务；二、充分发挥核心业务的潜力；叁、扩展核心业务到紧密相邻的产业；四、紧随市场的变化重新定义核心业务。在分析 9 家中国持续增长公司时，我们发现这些公司采用了完全相同的策略要素。由此可知，促使持续盈利增长的管理原则及策略在西方七国及中国同样适用。我们将结合在中国持续增长公司的实例分别对这四项要素作详细的解释。
1. 专注于界定明确的核心业务
所有 9 家持续盈利增长的公司都只有一个明确清晰的核心业务。一个公司的核心业务是由该公司创建其最大竞争优势所基于的产品组，客户细分，销售渠道、技术以及地区优势来界定的。有一个明确的核心业务对公司的发展至关重要，因为它为公司的发展提供了一个稳固的增长平台。如果对业务范围没有明确的概念，就很难确定企业的竞争定位、个别竞争对手的相对重要性或各种增长机遇的相对战略重要性。
然而，界定核心业务并非易事，而让公司所有管理层都领会并认同就更为复杂。有趣的是，我们访问过的中国持续增长公司对“您公司的核心业务为何”这一问题都能脱口而出地回答。东风气车的回答是柴油发动机，莱钢股份是型材钢，联想集团是个人电脑，福田气车是轻型卡车。
让我们看一下东风气车的情况。2000 年，公司收入中柴油发动机占了 60%，轻型卡车占了 40%。乍一看，人们往往会得出这样的结论，即东风有两项核心业务。然而，经过进一步了解，我们发现公司利润的 90% 来自柴油发动机，而只有 10% 的利润是来自轻型卡车。东风气车总经理朱福寿说，“对我们来说有一点非常明确，那就是柴油发动机是我们的核心业务，轻型卡车是次要的业务。我们进入轻型卡车领域较晚，与竞争对手相比我们还很不起眼。但我们的目标是将轻型卡车进一步发展，使我们将来有两项强大的核心业务。”
根据我们的经验，集团公司或高度多元化公司实现持续盈利增长的概率要小得多。因为高度多元化的多重业务通常会分散管理层的精力，使其不惜牺牲建立竞争优势而一味追求所谓的高增长率行业。我们建议多元化公司逐渐有所专注，减少增长平台；而那些有着若干业务定位但都业绩平平的公司就需要进行业务重组，以建立一项强大的核心业务。这是所有中国公司的 CEO 们都应牢记的准则！
2. 充分发挥核心业务的潜力
持续盈利增长的另一个关键要素，是强化核心业务并不断努力发掘其全部潜力。我们如何判断一个公司是否有一项强大的核心业务，并且该核心业务的潜力是否已被充分发挥呢？一个重要的衡量标准是该公司是否为市场领导者，而这是由其相对市场占有率（RMS）决定的。在我们的研究中，绝大多数持续增长公司的核心业务的相对市场占有率都远远超过对手，或正朝着这个方向发展。9 家持续盈利增长的公司中有 7 家的核心业务占据明显的市场领导地位，而剩下的 2 家是相对市场占有率超过 0.6 的紧密跟随者，并且市场份额在不断增长。
为何市场领导地位对持续盈利增长至关重要？这是因为市场领导地位至少提供叁大优势来源：首先，与竞争对手相比市场领导者的收益更高；其次，他们可以利用更高的收益率进行投资，而这又反过来进一步强化了其竞争优势；再次，他们能够比对手更轻易地赢取与其核心业务相邻的利润空间。
强化核心业务使其达到全部潜能的途径有许多。最常见的有提高生产力、削减成本、创新技术、开发新产品、为最高利润客户优化产品/服务、扩展销售网络及选择性地收购竞争对手等。事实上，多数持续增长公司是通过采用多种方式的组合来强化其核心业务的。
中集集团就是一个典范案例。中集集团创建于 1980 年，公司一直不遗余力地专注于其核心业务，即集装箱制造。到 1995 至 1996 年间，公司已在中国甚至全球市场上建立了领导地位。然而当时整个行业存在着激烈的竞争，集装箱价格在不断地下降，行业的平均净利率降到 3％ 以下。当竞争者们纷纷寻找其它产业作为增长突破点的时候，中集集团继续全力发展核心业务。公司通过四条途径深挖核心业务的全部潜力。一是通过收购合并来增加生产规模，1999 年公司斥资 4 亿元收购了四家国内集装箱同行，使中集集团的生产规模扩大了 40%；二是改变采购模式和推动原材料国产化来降低成本；叁是通过增加 IT 方面的投入强化其运营能力；四是开发高附加值的相邻产品，如冷藏集装箱和特殊用途集装箱等。通过这些措施，中集集团不仅做到了持续盈利增长，而且增加了公司的市场份额。2000 年，中集集团标准集装箱的国内市场份额达到了 48%，世界市场份额也高达 38%。2001 年中集集团又成为冷藏集装箱的全球领导者。
莱钢股份是又一个好例子。钢铁产业在中国是一个发育相当成熟的产业，增长率极低，在过去的几年中年增长率仅为 1%。在无数的中国钢铁企业中，莱钢只是一个中等规模的企业，并且其竞争的型材市场是中国的钢铁行业中生产最过剩的部分。然而尽管客观条件如此不利，莱钢在过去的 5 年里却取得了年收入增长率近 17%、年净收入增长率 21% 的骄人业绩。 他们是怎样实现的呢？
首先，莱钢改进了为公司带来高利润的细分客户的产品。莱钢的母公司莱钢集团的姜开文董事长说：“我们专注于若干细分市场，致力了解这些细分客户们的需求，然后开发产品来满足这些需求。”比如，莱钢的目标细分客户之一为建筑公司。莱钢就与他们紧密合作，大量投入新产品的研发，并于 1999 年开发出 H 型钢。H 型钢具有耐高温、防腐蚀、高强度、高韧性等优点，莱钢的 H 型钢产品填补了国内生产的空白，所以价格较普通型钢产品要高出五倍。借助 H 型钢的成功，莱钢在 2001 年在大型材领域取得了市场领导者的地位。其次，莱钢极其注重成本管理。姜开文说：“在我们这个行业里，成本控制至关重要。我们面临着非常激烈的竞争，特别是来自那些成本极低的小型私营企业的竞争。要保持竞争力，我们的成本不能高于南韩、俄国和土耳其等低成本国家。”因此，莱钢采用多种途径降低成本：精简现有人员以提高效率；大力投资技术升级以降低废品率及提高产品质量；考虑将品牌和生产授权给成本低的私营钢铁公司。莱钢的故事又一次印证了充分挖掘核心业务全部潜能的价值。
3. 扩展核心业务紧密相邻的产业
持续盈利增长的第叁个关键要素是向紧密相关的相邻业务扩展。通过涉足与公司相关的细分市场或业务，公司可以强化核心业务并赢取新的利润空间。“相关的”相邻业务是以其与核心业务的“共享性”程度来界定的，具体说来，包括细分客户、成本、销售渠道、竞争对手以及能力/技术等方面。根据与核心业务在这些方面的“共享”程度，一项相邻业务可以被归类为 1 级、2 级、3 级、多级甚至多元化分散业务
然而，伴随着向相邻业务扩展而来的是丧失重心的风险。我们将各持续增长公司与较其落后的竞争对手比较，分析结果表明，围绕核心业务选择新的相邻业务，往往要麽引发新一轮强劲的盈利增长，要麽导致偏离正轨和发展迟缓。事实上，当一个公司开发那些离核心业务较远的相邻业务时，其成功的几率也将大打折扣。具体说来，多数公司在开发距离其核心业务 2 级以外的相邻业务时成功的几率非常低。东风气车总经理朱福寿就曾说过：“多元化业务会妨碍主业发展，我们 愿选取紧密相邻的业务。”
因此，大多数持续增长公司向相邻业务的扩张都是通过进行谨慎的业务规划来实行的。通常，他们首先列出围绕现有核心业务的一整套相邻业务，接着对这些相邻业务就其吸引力及与核心业务的相关性进行优先级划分，然后决定哪些相邻业务值得开发，最终制定开发的具体方案。
五粮液是一个扩展紧密相邻业务的成功范例。该公司成立于 1959 年，为中国最大的酿酒企业。在建立了强大的核心业务之后，五粮液开始向其他饮料产品（如饮用水和李子酒）进军，又逆向整合进入酒类包装材料的生产与印刷，并通过栽种供其李子酒生产所需的果树而介入原材料的生产。有一点很重要，那就是五粮液所从事的所有相邻业务与其核心业务有着很高的客户、销售渠道或成本共享性。
中兴通讯是另一个成功的案例。该公司成立于 1993 年，当时只是一个单纯的程控交换机生产商，而如今可以称得上是国内数一数二的电信基础设施和设备的供应商了。这一切都是通过开发与其核心业务有着高度技术、成本及客户共享性的相邻业务来实现的。在过去的几年中，中兴通讯将其业务领域扩展到接入网、数据网、光传输设备、移动交换机和基础设施、CDMA 手机以及 IC 设计与制造等。这些向相邻业务的扩展使中兴通讯的平均收入和平均利润分别以每年 95% 和 53% 的速度增长。同时，中兴通讯更成为目前国内最负盛名的电信基础设施供应商之一，是 CDMA 移动电信基础设施领域内唯一可以提供全套设备的国内供应商。
我们发现 9 家持续增长公司都拓展了相邻业务。综观而论，他们主要是拓展相邻产品以满足现有客户更多方面的需求，巩固其忠诚度，提高单位客户消费额，并发展新的细分客户。
4. 紧随市场的变化重新定义核心业务
当今商界，风云变幻。行业的动荡要求公司重新定义自己的核心业务以求生存。这种行业的不稳定由很多种情况引起，如技术的创新、低成本商业模式的出现、政府政策的改变以及客户喜好的变化等。行业动荡是决定行业赢家与输者的一个强有力因素。因此，持续盈利增长的第四个关键要素就是一个公司紧随市场的变化重新定义自己核心业务的能力。
福田气车就成功地重新定义了自己的核心业务－－从一个农用车生产商转变成一个轻型卡车的生产企业。1998 年前，福田气车一直是一家领先的农用车生产商。然而，自 90 年代中期开始，由于政府对污染更加严格的控制、供过于求以及激烈的价格竞争等因素，中国的农用车行业险象丛生，市场前景与利润率不容乐观。作为中国最大的农用车生产商，福田气车面临着严峻的考验。公司选择了重新定义核心业务进行转型。福田气车董事会秘书龚敏先生说：“我们意识到由于政府的限制，农用车的销售再向前发展的空间将非常有限。因此，我们必须寻找其他机遇。公司的管理层经过深入研究，于 1998 年做出了进入轻型卡车生产领域的决定。1998 年我们进入这个领域时是市场老二，到了 1999 年，我们已成了市场老大。”
福田气车为何选择把自己的核心业务转变为轻型卡车生产呢？原因有叁：第一，福田气车所面对的是其最为熟悉的细分客户，即中国的农村人口。经过客户调研，他们掌握了这些客户的人口特征、购买标准、运输要求及使用状况等。他们断定价位不超过普通农村家庭年收入叁倍的轻型卡车有着巨大的市场潜力。第二，福田气车对竞争形势做了分析研究。在中国的卡车制造行业，载重量超过 5 的卡车制造领域强手如林，但轻型卡车领域却无强劲对手。第叁，农用车的制造工艺与轻型卡车的制造工艺类似，因此无需重大的固定资产投资。所有这些促使福田气车做出了向轻型卡车制造转型的决定。利用自主研发的技术，福田于 1998 年 3 月开始生产轻型卡车。2000 年，轻卡已占其收入的 65%、净利润的 89%。
福田气车一旦重新定义了核心业务，便全力以赴地挖掘该新业务的全部潜力。例如，公司为了保持其在轻卡领域内的竞争优势不断强化运营，进行内部组织结构合理化，扩展并严格管理销售/分销渠道，不断投资于研发并高度重视新产品的设计与推出。另外，福田还将其业务拓展到与轻卡相关的领域。 2000 年福田涉足重型卡车制造，因为公司在该领域占据领先地位的机会很大，获利前景看好。福田的最终目标是于 2006 年成为“卡车之王”，成功地进入卡车制造的各个领域。
联想集团是另一家面对行业动荡成功地重新界定核心业务的公司。联想成立于 1984 年，公司最初的核心业务是主板制造。90 年代中期，由于行业形势的变化、全球范围竞争的明显加剧以及价格战，联想的收入一度下滑，并且出现了亏损。在认识到行业所发生的变化后，联想于 1998 年对其核心业务进行了重新定义。在从母公司手中购买下“联想”品牌个人电脑业务后，公司开始了个人电脑的生产与分销。这项举措给公司带来了巨大的变化：主板制造在联想的收入中所占的比重从 1996 年的 50% 以上锐减到 2000 年的 5%。目前联想在中国已成为处于行业领导地位的个人电脑生产商，其规模为第二名的 3 倍！
应避免的陷阱
我们在发掘出成功的案例的同时，也注意到有一些同行业公司，本来有着相似的情况和机遇，因为实施了不同战略和发展途径，其结果大相径庭。通过对这些同业公司的比较，我们总结出管理层在制定战略时应避免的叁个陷阱。
陷阱一：“舍弃充分发挥核心业务的潜力而寻求与核心业务距离较远的产业”。中集集团与其主要竞争对手之间就形成了强烈的反差。在 1996 年以前，标准集装箱的世界第一大制造商是另一中国企业, 中集集团屈居其後。当中集集团专注于核心业务时，该公司却将精力放在若干项其他业务上，以试图增加利润，开始介入集装箱码头运营和物流等行业。虽然该公司对其核心业务也进行了投资，包括通过收购合并增加其生产规模以及开发一些相邻产品等，但其在集装箱制造业的竞争优势迅速下降。最终的结果是中集集团的规模从 1996 年超出此竞争对手 3 倍增长到 2000 年超出 6 倍！
陷阱二：“错过或忽略相邻产业的发展机会”。莱钢股份和某大型型钢生产厂家之间的比较正好说明这一点。该厂家的收入高出莱钢将近 1 倍，在产品组合的完整性方面也享有优势。然而，由于过于注重其原有的型材产品和成本控制，该厂家对设施与技术的改良投入缓慢, 更严重的是，在抓住关键的、具有吸引力的新相邻产品方面反应迟钝，将 H 型钢的开发和生产从 1997 年推到了 1999 年，以至于莱钢在 H 型钢上后军突起占据了市场第一的位置。两家公司的结果形成了鲜明的对比：莱钢以每年 17% 左右的速度增长，2000 年净利润率近 12%，而该大型厂家的增长速度却只有每年 5%，2000 年的净利润率仅为 2%。
陷阱叁：“没有及时重新定义核心业务”。福田气车和另一家主要的农用车企业的不同说明了此陷阱的破坏力。该公司与福田气车类似，一开始也是一家农用车制造商, 在四轮农用车方面处于第二位, 而福田气车则居于行业首位。当福田气车意识到农用车行业内所发生的变化而致力于重新定义自己的核心业务时，该公司却依然盲目地一心扑在农用车上。当它意识到核心业务萎缩时已太迟，而且转型太慢。因此，当该公司 1999 年开始研发卡车时，福田气车已在该领域内建立起了牢固的地位。结果是福田气车平均收入增长率高达 42%、平均利润增长率高达 24%，而该公司在收入和利润两方面都大幅下滑！
结论
我们的研究充分显示，在相当长的时间里建立、保持、特别是转移一项强大的核心业务是何等艰难。我们并没有在此给出一个百试不爽的成功妙方，因为所谓的万应良药是不存在的。我们提供的是帮助管理层制定其增长策略的一些准则及分析方法。我们相信本文所阐述的原则能够增加您成功的机会。
