爱华网中国入世后，很多国内外公司都希望能够搭上中国经济新一轮增长的快车。随着国外投资壁垒的取消，本土公司也都抱有很高的期盼。然而，经理人应当清楚，通过偏离核心业务而进行大规模扩张以求增长的公司是不太可能成功的
特约作者：朱克（Chris Zook），狄保莱（Paul DiPaola）
在过去的十年里，我们对实现了持续增长的公司进行了研究（参见《Profit From the Core》，哈佛商学院出版社）。我们发现，尽管 CEO 们都将实现增长作为其战略重点，但实际上，真正达到这一目标的公司屈指可数。
我们发现，追求新的增长点及获利空间并不意味着放弃核心业务。恰恰相反，持续增长通常是专注于核心业务并不断将其强化与创新的结果。之所以出现这种现象，是因为那些急于偏离其核心业务进行扩展以求新增长的公司会因为舍本逐末、判断失误或扩张过度而失去增长的动力。
持续增长
我们对“持续增长”的定义有多层面且非常具体的含义。我们认为，“持续增长”指在一段较长的时间内，不仅收入和利润在增长，而且股东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。
我们这样定义原因有叁。第一，我们发现，那些收入增长但利润未增长的公司尽管能够在股市中为股东创造短期的财富，但从长远看，它们并没有创造经济价值。第二，那些利润增长但收入未增长的公司难保增长的持续性，最后终将淡出市场。第叁，那些收入、利润均见增长但所创造的股东回报难敷资金成本的公司，最终将失去投资者。
我们根据上述定义对我们数据库内西方七大工业国中收入在 5 亿美元以上的 1,800 家公司进行了评定。我们发现，在过去的十年中，实现了持续增长的公司寥寥无几。事实上，我们的数据库中只有 16% 的公司同时达到了收入和利润增长的标准。而达到全部标准的公司只占 13%。我们称这些公司为“持续增长公司”（Sustainable Growth Companies, 简称 SGC）。
在确定了 SGC 公司实为凤毛麟角这一事实之后，我们的任务便是了解构成成功的增长战略的基本要素。我们的意图并非是想提供一个程式化的解决方案，供面临不同增长战略问题和处于不同市场情况的公司套用。相反，我们的目标是为公司决策者提供一种方法，使他们能够借此自己打开通向持续增长的大门。
实现持续增长的要素
在研究了 SGC 的战略之后，我们发现有四个基本要素对公司制定和实施成功的持续增长战略至关重要。
1. 专注于界定明确的核心业务；
2. 充分发掘核心业务的潜力；
3. 从强壮的核心业务扩展到相关的领域中；及
4. 随着市场的风云变幻重新定义核心业务。
专注于界定明确的核心业务
一个公司的核心业务是建于该公司最具竞争优势的产品组、目标客户、销售渠道、技术以及地理状况基础之上的。核心业务这一概念对于我们的各项分析极为重要，它构成了我们整个理论的基础。
我们深知，界定一个公司的核心业务并非易事，它有可能会在公司的管理层内引起极大的争议。对于某些公司，比如戴尔公司，确定公司的核心业务相对来说简单一些，即制造和直接销售个人电脑。然而对另一些公司来说，比如美国在线─时代华纳（ AOL Time Warner,《财富》的母公司）和 IBM，公司会有几个不同的、各有特色的核心业务，这样，要界定其核心业务就会困难得多。但是，无论如何，有一个尽可能清晰的界定对一个公司来说是极为关键的。
我们的分析结果明确地印证了这一观点。大多数 SGC 只专注于有限的几项核心业务。确切地说，将近 80% 的 SGC 只有一项核心业务，但却精于该业务，并在其各自的市场中独占鳌头。这类业务为持续增长的源泉。另外 17% 的 SGC 有着多项核心业务，并均在业内占领先地位。集团公司及多元化经营的公司在 SGC 中仅占 5%。成功的多元化经营，最着名的一个例子是通用电气公司（GE）。然而，该公司近几年所创造的价值大部分都是来自其主要子公司通用电气投资公司（ GE Capital）。
我们的分析结果表明，大多数多元化经营公司应该收窄其业务活动，减少过多的增长平台。而那些涉足领域繁多但都业绩平平的公司则应重新设计业务组合，以便开发出一项单一的、强壮的核心业务。我们研究的 SGC 中，大部分公司都遵循一个共同的规律，即业务专注的公司的市场表现遥遥领先于那些没有明确的重点或核心业务的竞争对手。例如，在美国的啤酒业中，安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）领先于美乐公司（Miller），而后者是一家包装食品集团公司的一部分；拥有多项分支业务的摩托罗拉（Motorola）和爱立信（Ericsson）在移动电话方面位居诺基亚（Nokia）之后；经营多项技术业务的巨擎惠普（HP）在个人电脑方面落后于业务高度专一的戴尔公司（Dell）。
充分发掘核心业务的潜力
成功的持续增长战略的另一个关键要素是公司必须不断努力发掘其核心业务的全部潜力。潜力的充分发挥可以通过投资于生产力的提高、产品的开发、客户忠诚度的提升、销售网络的强化、以及选择性的企业收购等来实现。我们相信，许多公司都具备或曾经具备成功的增长战略所必需的各项条件，但出于种种原因，这些公司没能意识到各自核心业务的潜力，因而他们没有在核心业务上进行足够的投入，设立了过低的业绩目标，或过早地放弃了核心业务。
重要的是，那些未能充分发展其核心业务优势的公司忽视了使核心业务达到其全部潜力且成为市场领先者的叁个重要方面：
1. 建立市场领导地位，增加收益, 创造高利润率： SGC 一般处于市场领导地位，其资金回报率比其他同业高，且获得比资金成本高 10－17% 的收益。
2. 增加可投资资金，建立竞争优势：SGC 一般比竞争对手的投资多一倍. 充足的资金投入是 SGC 比竞争对手发展快的原因之一。
3. 拓展更大的利润源，发掘相邻业务领域内极佳的利润增长机会： SGC 可以利用现有的市场领先地位获取相邻产业的利润。
我们认为，采用放弃核心业务而转向其他业务增长的战略至少要付出两个代价：一是使核心业务脆弱可击，二是多元化经营耗费掉大量的管理时间和资源，并且在某些情况下还会使投资者感到茫然，影响股价表现，从而损害公司的价值。
看一看爱尔兰的健力士公司（Guinness）。1759 年，34 岁的阿瑟．吉尼斯创建了健力士啤酒公司，1886 年成为第一家在伦敦股票交易所上市的酿酒公司，不久又成为世界上最大的啤酒制造商。但是二次大战后，吉尼斯家族推出了一项重大的多元化经营计划，业务范围扩展到不下 250 个商业领域，这项战略造成了严重的后果。20 世纪 80 年代初，吉尼斯勉强维持的增长终于出现了停顿。而公司在其看家产品──黑啤酒中的地位也受到了严重侵蚀。这时，公司的唯一希望就是重新回到其核心业务。因此，吉尼斯开始了一项大规模的剥离计划。根据这个为期 18 个月的计划，公司卖掉了旗下 150 多家企业。值得庆幸的是，对吉尼斯来说，实施这项计划还为时未晚。通过将释出的资金重新投入到公司啤酒业务的系统改造和新产品开发上，公司又回到了其创利的核心业务。最终的结果是，在之后的八年中，公司的股价上涨了近一万倍。
从强壮的核心业务扩展到相关的领域中
进军相关产业，即所谓“向相邻业务扩展（adjacency expansion）”，是增长的重要动力。通过涉足与本公司相关的细分市场或业务，公司可以强化其具有创利能力的核心业务。随着时间的推移，有序的相邻业务能够帮助公司一步步转向更富吸引力的行业细分或根据新的市场情况进行业务调整。
我们认为这一条尤其适用于那些有着强大的核心业务的公司。然而，我们同时也看到，向相邻业务扩展也给这些公司带来了极大的挑战，因为随着重心的逐渐偏移，他们将面对更多的风险。我们将各 SGC 的增长之路与其竞争对手的相比较，分析结果表明，围绕核心业务选择新的相邻业务是一项影响深远的决定，往往要麽引发新一轮强劲的持续增长，要麽导致偏离正轨和发展迟缓。
我们以往的经验以及对 SGC 的研究表明，90% 与核心业务相邻的高增长业务都可被归入以下五种常见类型之一：
1. 客户与产品交织的相邻业务 （Interlocking customer product adjacencies）──利用现有的产品开发新的细分客户或利用现有的客户资料开发新的产品。例子：美国运通银行（American Express）将其产品范围从旅行支票扩展到国际信用卡。
2. 提高单位客户消费额的相邻业务（Share-of-wallet adjacencies） ──提高客户的忠诚度，巩固核心业务，多方面满足其消费需求。例子：迪斯尼公司（Disney）在其动画及电影资产的基础上将其业务扩展到主题公园及零售产品。
3. 建基于核心能力的相邻业务 （Capability adjacencies）──利用公司的核心能力，发展相邻业务。例子：摩托罗拉利用其无线核心技术推出其电子产品业务。
4. 加强网络效益的相邻业务 （Network adjacencies）──拓展互补的网络或平台以扩大规模并提高使用率。例子：英国沃达丰公司（Vodafone）在美国收购空中通信公司（AirTouch）及在德国收购曼内斯曼公司（Mannesmann）。
5.“创新”领域类相邻业务 （New-to-world adjacencies）──利用现有的核心概念、技术或资产在“白色空间”领域开创的业务。例子：美国的威廉姆斯公司（Williams）利用其在天然气管道运营中的经验进入了光缆网络。
任何发展相邻业务的决策都面临着一个矛盾，那就是既要保护核心业务又要向相邻业务扩展。怎样处理这个矛盾常常决定着公司能否实现持续增长。美国运通银行与耐克公司（Nike）在相邻业务方面的不同经历就证实了这一点。
在美国运通 150 年的历史中，公司凭借开发相邻业务取得长足发展。大部分相邻业务都为公司带来了高额利润，特别是那些与旅游支付系统相关的产品，如旅行支票和信用卡。然而，1981 年美国运通跨越出其老本行的业务范围而收购了投资银行 Shearson Loeb Rhodes。1984 年又收购了雷曼兄弟（Lehman Brothers），进一步加大了公司在投资银行业务方面的投入。但最后，在斥资 10 多亿美元、花费了无数管理层的精力和时间之后（更不用提这些年里错过了多少投资良机），美国运通终于一举砍掉该亏损业务，美国运通重新把重心放在核心业务上，公司旋即恢复了强劲的增长。
耐克自 1964 年公司创立至今已实现了 40% 的年增长率。其战略要素之一就是不断大规模地发展恰当的相邻业务，以充分发挥公司的优势，实现新一轮的增长。耐克的增长模式是开发出一波接一波的各具特色的增长型相邻业务。1976 到 1983 年间，耐克一心扑在制造跑鞋上，年营业额以 80% 的速度增长。跑鞋销售开始清淡后，耐克将其产品扩展到新的领域，如服装，并取得相当好的成绩。1994 到 1997 年，公司重新专注于运动鞋制造，全力塑造“名人推崇产品”的产品形象，将年增长率重新提升到 36%。2000 年，耐克又推出其最新的相邻产品──高尔夫产品，包括泰格．伍兹偏爱的高尔夫球。耐克进军相邻业务的模式也许较常规的做法更大胆，但它作为一个突出的例子，向人们展示了怎样通过向相邻业务进行合理的资源配置以实现核心业务的增长。与美国运通向投资银行业扩展不同，耐克所开拓的相邻业务都是那些能够给公司带来巨大增长的业务。而耐克之所以能够做到这一点，是因为他们严格遵循了充分利用现有的品牌, 运营能力和客户基础的战略。
从经验来看，做出发展相邻业务的正确决策往往不仅极具挑战性，而且还带有相当高的风险。在那些像美国运通和耐克这样名声响、声望高的公司中，公司掌舵人──成熟老练的决策者便是在再投资于核心业务与向相邻业务发展这一对天生矛盾的拧绞中不断做出抉择的。然而，我们经过分析总结出的一个重要规律，那就是 SGC 总是围绕着一个或两个强大的核心业务以扎实的和有序的方式开拓一系列的相邻业务。
随着市场的风云变幻重新定义核心业务
在商场上，新环境、新情况层出不穷，常常迫使公司重新界定自己以求生存。行业动荡有很多形式──新技术、客户喜好的变化、低成本商业模式的推出、以及政府规定的改变等。
行业动荡是决定行业赢家与输者的一个强有力因素。然而，历史证明，成功地实现转型的公司为数甚少。在研究了 200 多家 SGC 的历史后，我们发现只有不到 30 家的公司对其核心业务进行了重大调整。我们认为出现这种情况的原因是业务转型这是一项艰巨的工作，尤其是在动荡阶段。另外，很少决策层在重新界定方面有经验，而且可能需要做出一些与常理相悖的决定。
另外还有一个阻碍重新界定的重要因素，即公司的迅速应变能力。如果速度无关紧要，公司可以通过向相邻业务扩展继续对核心业务进行重新定位。然而，当动荡到来时，一般的组织和战略反应往往不够快。我们这样说是出于以下叁个原因：
1. 周期长的重大变革计划一向很难成功；
2. 资本市场会惩罚面对动荡而反应迟缓的公司；
3. 面对动荡而反应迟缓会削弱竞争力。
我们来看一下通用动力公司（General Dynamics）这个例子。该公司创建于 1952 年，是一个经营潜水艇和船舶业的公司与一家飞机制造商的结合体。20 世纪 60 年代，得益于防御工业的发展和公司的 F-111 战斗机计划，通用动力迅速壮大。到 1986 年，公司已经发展成为制造防御系统的巨头，并同时经营着无数种相关业务。然而，到了 90 年代初，尽管公司仍保持着旺盛的增长，他们清醒地看到，即将实施的国防开支紧缩政策将严重影响其各项业务，特别是那些没有建立市场主导地位的业务。
危机在即，新的领导班子立即着手对公司进行改革，把公司的拳头产品 ──船舶系统定为公司的核心。公司将主要资金都投资在开发这一领域的能力上。同时，它开始关闭掉那些非核心的业务分支。这样做的结果是公司的收入从 100 亿美元锐减到 30 亿，下降了 70%，但是却使公司恢复了盈利，并且在资本市场上获得佳绩。90 年代末， 公司的市值接近 120 亿美元，而十年前仅为 10 亿美元。
对漫不经心的观察者来说，通用动力的故事看起来也许仅仅是一次成功的公司重组，然后通过强化核心业务实现新一轮增长。但这个故事的实际意义远不止于此。通用动力在业内第一个认识到环境的变化（如苏联解体）正在给公司的业务带来冲击。它预见到防御开支将会削减，而业内的一些重要惯例，如成本加成合同，也将会随之改变。因此，通用动力感到公司的许多业务已发展到极至。通过选择一项高增业务重新界定其业务范围以及实施果断的剥离和重组以改变公司的业务组合，通用动力引发了新一轮的持续增长。
持续增长战略的实施
持续增长战略决非易事。我们的分析更加印证了一个公司花费多年时间创建、保持尤其是转换一项强大的核心业务是何等艰难。因此，当决策层在评估公司的增长机遇时，一定要熟虑再叁，运用其最佳战略判断力并调动其所有运作知识的积累。我们认为，在考虑新业务领域的增长机遇时，有五个关键问题经理人一定要问自己：
1. 该机遇能将我们的核心业务强化多少？
2. 我们成为新细分市场或行业领导者的机会有多大？
3. 该举措是否有防御效用，能够使我们较目前的或将来的竞争对手处于领先地位？
4. 该投资是否会使我们的核心业务处于更加有利的战略地位以便迎接未来更大的机遇或规避风险？
5. 我们对出色地实施所制定的战略是否有把握？
提出这些问题并逐一做出答复可以增大加入持续增长公司行列的机会。但是做出正确的回答并非轻而易举。即使是优秀的经理人在混乱的市场环境中也会被误导，做出错误的判断。
结论
目前全球经济局势一片低迷，这就要求决策者制定并实施确保公司生存和持续增长的战略。现在，紧守持续增长战略的重要原则显得比以往任何一个时期都更加重要。对决策者来说，第一步要搞清楚什麽是你的核心业务，跟着要确保你在核心业务的领先地位，然后要寻找那些能够加强核心业务的内部增长及公司收购的机遇，还要中止那些不符合持续增长准则的业务扩展。现在不是与不相干的对手在非主战场上纠缠的时候。记住──你最强的竞争对手将把目标对准你的核心业务。
案例研究
博士伦公司
作为一家欧洲眼镜进口商，博士伦公司 （Bausch & Lomb）1853 年创建于美国。公司苦心经营，稳步发展，到 1973 年已成为眼科器械和镜片行业内的市场领导者，营业额达 2.35 亿美元。
然后，市场发生了变化。70 年代中期，博士伦收购了一个制造软性隐形眼镜流程的专利，它使博士伦生产出的镜片不仅比市场上的同类产品舒服得多，而且成本也低得多。
软性隐形眼镜属于那种一经面世便改写行业市场竞争格局、重新界定行业市场规模的突破性产品。整个 80 年代博士伦制定并执行了一项卓越的战略，就是充分发挥其专利的作用。 随着竞争对手被一个接一个地逐出市场，博士伦的市场份额升至 40%，比位居第二的竞争对手高出几倍。公司成了华尔街的宠儿，在这一阶段，其股票业绩高出市场 200%，报表显示公司的收益高、稳定且继续保持增长势头。
然而这时，竞争对手们开始利用新技术向博士伦的主导地位发起攻击。这些新技术削弱了博士伦的产品和成本优势。为了应对竞争情况的变化，公司的管理层将注意力从核心业务上分散出去，从眼镜和护理液业中抽调出资金用于开发与核心业务无关的新领域，例如：电动牙刷、护肤膏和助听设备。
随着管理层精力的分散和资源的转移，博士伦公司的隐形眼镜业务一落千丈。股票价值本来已从 1973 年的每股 $3 上涨到 1991 年的每股 $56，到 90 年代中期却跌破每股 $33。不仅如此，强生公司（Johnson & Johnson）也进入了市场，利用博士伦曾经放弃的技术，推出抛弃型隐形眼镜，改变市场游戏规则，令博士伦在美国退居第叁。不久，博士伦更换了管理班子。
新的决策者上任后立即采取了大刀阔斧的措施, 退出了非核心业务，重新确定了公司业务的重心。1998 年博士伦年报的封面上推出了公司的新宗旨 - “世界的眼睛”。这一响亮口号的提出标志着博士伦又重新回到了最初的核心业务。公司再次力争科技上的优势，除了购进生产眼科药品及专用眼科手术器械的多家公司以外，还推出一系列新型隐形眼镜产品，包括连续配戴型隐形眼镜。结果博士伦很快在全球不少市场稳固隐型眼镜领导地位，股价也从低谷开始攀升。
中国的博士伦吸收了美国博士伦历史的教训。对核心业务不离不弃，保持与世界一流技术同步水平，不断推出新产品。结果不仅在传统型领域夺取领导地位，在抛弃型领域也成为市场第一。
