爱华网在软件业中是什麽造就了成功与失败？是什麽使一家软件企业拔地而起而另一家却颓然倒地？是什麽决定一家软件企业成为不断发展的长寿者？听一听王文京的说法
2001 年 5 月 18 日，王文京庞大的个人身家突然浮现在公众视线中。 在他所拥有的北京用友软件股份有限公司的上市之日，王文京的个人持股折合市值一度超过 50 亿人民币。截至本期发稿时，这个数字仍在 25 亿左右。 相对于微软、IBM、SAP、Oracle 等中国人耳熟能详的跨国企业来说，用友的规模确实微不足道，尽管它已是中国最大的独立软件供应商。但与中国众多声称以房地产、农业或者资本运作起家的富翁们过于传奇的经历相比，王文京作为“知识英雄”的故事可信度高，对受过良好教育的年轻创业者来说显得更具参考价值。
更何况这个亿万富翁所占领的行业是如此刺激和富有想象力：它造就了一批全球最知名和最年轻的富翁、进入壁垒如此之低、能在很短的时间内超越行业内的成熟企业。
一位熟悉王文京的人士说：“王文京不过是骑在牛背上，他不得不随时注意牛的动向。一旦当他以为自己赢了，照样会被从牛背上抛下来。”这确实是王文京所在的行业所面临的真实环境。从他 1988 年底创办用友以来，众多的他所熟悉的大大小小的国内对手们倒下去了，不少规模庞大的国外对手们同样在中国遭遇了滑铁卢。
但是王文京 13 年中一直呆在牛背上。这个出生于 1964 年的江西人，并没有典型的“知识英雄”们的自由作派，也没有什麽异乎寻常的独门技术。相反，这个穿深色西装、语调平淡的富翁，看起来面色沉稳，显得极富商业阅历。
迄今为止，王文京最大的成功在于白手起家，在一个不算长的时间内把用友变成国内最大的软件企业之一，同时在 2001 年获得了市场的丰厚奖赏──成功上市，而后者让他在国内一举成名。现在，身为民营企业的用友挑出了“民族软件业的大旗”，不少人甚至希望用友在未来能带领中国软件业走向世界。
在北京北部一个叫做“上地”的高科技开发区，王文京在用友总部向《财富》讲述了他成功背后的商业理念。与中国其他企业家一样，王文京的办公室里挂着他与一些中国国家领导人的合影。同时，像所有其他的 IT 界人士一样，王文京在谈话时充分利用了一部手提电脑。
长远的计划与常识
1983 年王文京从江西财经大学毕业的时候，按照常理应该成为一名会计。在国务院机关事务管理局财务司的工作，却使他获得了一般会计难以获得的宏观视野。1988 年王文京做了一个当时看来极其冒险的决定──从中央机关辞职下海经商，王文京的商业生涯就此开始。
故事的开头显得有些平凡。事实上，现在所有的年轻人都可以轻而易举地开始创业，但远非所有的人都能成功地经营一家软件企业。多年以来，软件业本身在以危险的高速度运转。一个严酷的事实是，在这个行业无论所拥有的新技术与产品有多好，用一位 IT 界巨头似乎有些故弄玄虚的话说就是“每家企业距离失败永远只有 18 个月”。而王文京的企业 13 年来几乎连年高速增长。如此看来，王文京经营企业的理念必有与众不同之处。
“我的商业哲学基本上有两条，立足于长远和按常识办事。”经过 13 年的磨练，王文京透露的真谛听起来平淡无奇。“我觉得做任何一个行业的企业，都要考虑这两个方面的基本问题。对一个希望长寿的企业来说，这甚至是最重要的。如果企业的行为不立足于长远，那麽即便有利于企业当前的发展，也可能对今后的发展带来极大的负面影响，甚至关系到企业的存亡。”
“尽管我们公司的起点很低，开头就是两个人，借的 5 万块钱，买了一台电脑，在 9 平米大小的地方开始做的。但是我们当时就对以后的发展做了比较长远的规划：一个 5 年和 10 年的规划。而且当时我们定了一个目标，一定要成为上市的软件公司。那时候上市对我们来讲还相当遥远，只是一个梦想。但是我们觉得规划一个梦想也很重要。”
王文京立足于长远的另一个表现是他在创业时对企业所有制的选择。当时，民营企业在中国极不吃香，但王文京没有认为弄一顶“红帽子”（挂靠在国有单位之下经营）是明智的。后来的发展验证了他的判断。不少软件企业陷入了与主管单位的纠纷中不能自拔，清晰的所有制结构更是为处理高层人员的去留及日后的股份制改造打下了基础。当年一度与用友并驾齐驱的安易公司因为上述原因最终没能壮大起来。
王文京也曾一度头脑发热，违背了他的按常识办事的原则，但幸而很快就清醒过来。“1992 年，恰逢邓小平南巡讲话之后，全国房地产业都很热，那时候我觉得做软件行业蛮辛苦。而房地产业发展速度这麽快，所以我也到海南等处去看过，考察了一些项目。但是没有真正踩进去。我到那边一看，发现原来其实做每一行有每一行的难处，而且到了别的行业，回过头看看自己原来的行业，其实也很不错。就像站在这个山发现别的山比你高，跑过去以后，发现自己的山更高。所以我有过那一次经历之后，就更加坚定走软件这个行业。那些经历其实就是教训。”
王文京短暂的“偏离正轨”为用友带来了一些房地产的投资，其中包括北京的一家饭店。1994 年，王文京结束了他的多元化冒险，一门心思做软件。 “对企业来说，我觉得选择了正确的发展方向可能就成功了一半。当然这里的选择方向是宽泛意义上的。大的产业方向包括你的行业领域，这个领域里边你选什麽产品，产品里边选什麽技术方向等等。这种方向的选择，其实就是所谓的战略管理。”
软件企业的商业模式
相对于其他行业，软件业有什麽不同之处？进入这个行业并决定全身心投入只是一个开端。王文京对该行业的思考持续了 13 年。
“我一直在琢磨中国的软件企业怎麽经营。我觉得软件企业选择做什麽很重要。有的软件公司的资源或者是技术水平一定不比我们差，但结果不一定却不比我们强。”“就像有的软件公司选择做个人消费类软件，结果在实际环节中就卡住了，因为盗版就把它逼得够呛。我们比较庆幸的是选了财务软件这样一个方向，所以盗版对我们的影响不大。”
“另外一个重要问题是企业的商业模式，就是怎麽运作。怎麽做开发，怎麽做服务，怎麽做销售，怎麽做伙伴渠道。这些对软件企业的发展起决定性作用。同时，对软件企业来说，人力资源确实比制造业等劳动密集型产业重要得多。但是软件企业光有人力资源也是不够的，如果你没有足够的资本也是不行的，这也是我追求上市的目的之一。"
“所以软件业很特别。有一个人的软件公司、有几千人、甚至几万人的软件公司。软件这个行业有两个特殊的制约因素，一个是知识资源，一个是客户资源。在国内的软件公司中，有像我们这样的办公楼的也不是很多。但我们很清楚，我们的那两栋楼绝对不是最值钱的，最值钱的是我们那套知识资本，包括我们脑子里的那套东西。”
“客户资源对软件公司来说，相当特别，也相当重要。它跟一般行业，比如消费品行业等不太一样。因为软件产品有个特性就是厂商跟客户互动的特性。我们的厂商通过我们的产品和技术去满足客户的要求，这样就推动了我们产品的发展。而我们技术的发展，在很多情况下是来自于客户的要求，是客户推动的。客户对我们来说，不光是一个买家，一个消费者，同时也对我们的产品发展产生重要影响。另外，对客户来讲，软件公司的可替代性低，就是转换成本相对来讲比较高，特别是生产中高端的产品的公司。所以拥有了客户资源，你就赢得了一个今后业务再发展的很好的一个基础。”
创新与平衡的关系
中关村有个说法，王文京的命好。但用友多年来能够坐稳本土软件业老大靠的肯定不仅仅是运气。“保持创新与平衡，对于一家软件企业是至关重要的理念。这也是我做了多年之后总结的经验。高科技行业的战略转折点是创新，是新技术的发展。它会改变整个产业的结构，整个生产的结构，也会改变这个产业里所有厂商的命运。事实上，每个产业都是在这样一浪一浪的风浪中起伏。你没有抓住这个机遇，没有创新，你就出局。”
以用友公司早年赖以成功的财务软件为例，主导产品到现在已是第 10 版。从最早的 DOS 单机，然后是 DOS 的局域网的版本，然后是 Windows 的版本，然后是 CAT 版本。13 年中，差不多每隔一年多的时间就有一个版本。王文京说，“总体来讲，在我们这个行业里几次创新的机会我们都抓住了。所以才有了现在完全基于网络的 ERP 软件。只是在第二浪向 Windows 转换的时候，我们的动作稍有迟缓，一度陷于被动，幸亏后来调整及时。”
对此，王文京的警告是：在软件行业，任何时候都不要认为你已是领导厂商，因为你随时都会被淘汰。 “早年间 DOS 系统做得好的还有一家万能公司就是由于跟不上那次技术浪潮下去了。而在 Windows 时代培育了新东大等一批企业。现在我们在网络方面的意识特别强，动手也早。”
王文京的电脑上能看到他亲手绘制的用友增长曲线。他说，“曲线形态良好。除了创新之外，这应归功于我们做到了企业的平衡发展，并处理好了软件企业创新与平衡二者之间的关系。“有的企业技术特别好，产品做得水平很高，但是营销没做好；有的企业产品技术过不了关，一段时间做得很快，但是最后还是长久不了。市场是很实在的，客户最终是看你的产品和服务；另外一些企业整个的业务环节都做得很好，但是内部管理没跟上。民营企业这个现象最普遍，最后同样失败。用友较早地意识到这些问题，避免了大的挫折。”
此外，王文京也没有忽视企业的金融运作。“现代企业的产业经营必须要跟金融机制很好地结合，对软件业这样需要高投入的产业更是如此。否则，你还是会因为缺乏资金失去速度。”
用友的不足
用友公司在 2001 年财政年度的销售额是人民币 3 亿多元。在过去的 13 年中，王文京对用友年增长的要求是不低于 40%，而未来的增长将更快。“我觉得必须要保证相应的增长速度，因为目前太慢不行。所以我要求，在未来我的企业的发展速度还要加快，目标在 70% 以上。”
除了产业特性和竞争环境因素之外，用友的上市也给王文京带来了要求增长的压力，但王文京看到的更多的是机遇。 “如果没有把握，我也不敢冒这个险。用友要不断地快速增长，而我们也具备增长的条件。”
王文京的条件其中包括了对自己企业的认识。十几年来，他曾带领用友多次避开旋涡，闯过险滩，但他说，“我们的缺点很多。我感觉目前最大的就是在冒险这一块还不够。这与我的性格有关，长期以来我一直比较稳健。稳健与均衡的好处是会避开风险，但是也可能会丧失机会。用友经常碰到的情况是，有一个好的技术，但为了把风险降至最低，我们会等到别的企业已经搞得差不多了，看准了我们才冲上去。一个企业为了发展，不能等到你看得很准的时候才冲上去。”
王文京称企业的第二个不足是对企业的形象塑造投入不够：“我们在企业宣传方面做得很不够，我们现在做的企业资源管理软件（ERP）也很成功，但公众对我们企业的认知度不高。这不仅仅涉及到营销的问题，这已经事关企业的整个行为特性了。”在内部沟通上，王文京觉得也有必要改进。“用友的员工稳定率在中关村是较高的，新人增加的也不少，因为我们的业务在扩张。但是在文化的内部传播和教育方面我总觉得做得不好，尤其是在统一大家的意识和理念上。”
随着用友公司的规模和知名度的扩大，身为公司董事长的王文京也不得不及时调整自己的时间安排。现在，他平均每天花 30% 的时间接 客户，30% 的时间做与产品相关的工作。其中，最主要是与研发部门讨论，25% 的时间处理日常管理问题，10% 的时间用于考虑公司战略，剩下来的是社会活动。
尽管在公司战略上花的时间最少，但王文京认为自己对公司的最大贡献就在于此。“13 年来，我们在大的战略上和方向上基本上没有太大的错误，所以公司上下对我制定的规划战略是认同的。未来我感觉需要加强的包括两个方面：第一是战略执行力的推动，第二是企业的规模。创业时，我是经理又是程序员又是销售员又是维护员，现在发展到上千人，未来用友的规模完全可能超过 1 万人。所以，建立一个有效的管理体系至关重要。这个工作需要我来完成。”
未来的竞争与共存
目前中国有约 1,500 家纯软件企业，此外还有数千家公司从事软件业务。软件企业的规模的大多在 50 人以下，超过 100 人的软件企业很少。中国整个软件业 2000 年的销售额为 20 亿美元，销售额在亿元人民币以上的软件企业屈指可数。
中国软件业的最初发展是在 80 年代。为了解决计算机处理汉字问题，国内涌现出了一大批以软件为主业的公司，也出现了一大批优秀的软件产品，如 UCDOS、晓军汉字系统、中文之星等。中国的软件企业在刚刚起步后不久便陷入困境，融资渠道的狭窄和盗版市场的猖獗使企业举步维艰。2001 年，用友、金蝶成功在股市上融资可能会成为中国软件企业发展的一条“分水 ”。用友、金蝶是第一批“出线者”；而有条件的企业，比如说金山、连邦、实达铭泰等也在加快上市步伐。
软件业人士急迫希望得到政府的支持。2000 年 6 月 24 日，中国国务院正式发布了第 18 号文件《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》，对软件产业在投融资、税收、出口、收入分配、人才培养、知识产权保护以及行业管理等方面的问题，制订了全面、系统的鼓励性措施，其优惠程度前所未有。
但王文京认为中国政府对软件业的支持还不够到位。“2000 年印度软件业的出口额是中国的 14 倍；印度整个软件产业的年增长速度是 55%，而中国只有 30%。印度的软件业，特别是出口，无论从规模，还是从技术水平上都比中国成功。”王文京认为印度软件业的成功归功于多个方面，包括加入国际产业分工、拥有管理人才和语言优势等等，而这些成功的背后都有政府的支持。
在用友目前主打的企业资源管理计划（ERP）领域，用友有众多的竞争对手。一个说法是，“过去有多少财务软件，现在就有多少 ERP──几乎在企业产、供、销、财的各个环节遍地开花。”仅国内就有从财务软件起家的用友和金蝶，从 MRP 软件起家的利玛和合佳，以及新成员东软、神州数码等大大小小的 ERP 软件供应商，数量已赫然超过 100 家。
用友的对手也很强大。以 SAP 和 Oracle 为代表的世界级 ERP 厂商们早已在中国打得不可开交。竞争方式从口水大战到雇佣商业间谍等，五花八门。王文京感慨他的教育背景与如此残酷的商业竞争有所冲突。“中国的知识分子要成为一个商人会遇到这样的鸿沟，所以有时你会感到很痛苦。”王文京似乎还不能习惯对竞争对手主动发起猛烈攻击，他的阐述有些中庸：“中国的企业竞争方式，应该与美国式的激烈的竞争风格有所不同。我更强调未来企业竞争中合作的一面。”
王文京称自己不惧怕竞争，“我有一个最大的优势，即本地化的优势。在这一点，他们中的任何一家都比不过我。我有多年积累的几十万家客户，用友了解他们的需求，他们也认同用友这个品牌。”据一份信息产业部发布的研究报告，中国有多达上百万家企业面临管理信息化建设。而他们也正是王文京对未来充满信心的基础。
