爱华网我们一直在讨论实时管理，在这一篇文章中，我们来讨论实施管理公司最大的优势：因为他们有不同的决策方式。
当然，实时管理公司的决策速度更快，方式也不一样。当公司掌握了最新的有效信息（不是上个星期，而是现在的销售情况）之后，他们能够立即做出调整。他们还能够推动决策过程深入基层组织，而不会牺牲管理层的监督能力。权力下放至基层，加上随手可及的管理指导，这便是有力的武器。
思科系统公司（Cisco System）和美国铝业公司（Alcoa）(该公司采用实时制造方法每年可节省数十亿美元)的财务管理也是这么做的。思科公司可在任何一天内结帐，数字都是确实的，没有估计数。美国铝业公司总裁道琼斯工业股中最先报告收益的公司，所有帐目三天内全部做完。思科公司的首席财务执行官拉里8226;卡特（Larry Carter）说：“一个季度结束并到了结帐的时候，我们往往在下午三点或四点之前全部做完。我会收到一份电子邮件，里面有营业收入、利润、每股收益率等，但我早已经知道了，因为我每天都能够追踪这些数字。”每天结帐显然是愚蠢之举，但思科公司每月结帐，还有每一小时的收入、订货、折扣和产品利润等信息。卡特说：“我没有料到这会改变我们经营业务的方式。”但结果的确如此。
五年之前，当时结帐需要14天的时间，卡特和首席执行官约翰8226;钱伯斯（John Chambers）将目标订为在一天内结帐，并将财务成本从销售额的2%减至一半，所有数字随时可以拿出来，决不会手忙脚乱。科特学习过摩托罗拉的“六个西格马”质量控制方法，对他来说，手忙脚乱表明有关失控的过程存在，手忙脚乱也会令投资者不快。这对这家正在快速成长并利用其股票进行收购的公司来说是不利的。（思科公司已经连续41个季度股价升幅达到或稍为超过华尔街一般预计的水平。）
开始的时候，卡特跟进行革新的所有经理人员一样做：为公司业务关系重大的员工实施一个透明度极高的计划。思科公司在过去五年中每年都有58%的增长，而在这里，头号重要的事情是让销售人员满意。他们之所以经常怒气冲冲，是因为必须花费太多时间填写支出报告，然后再等好几个星期的时间才能够报销。所以，思科公司就将支出报告搬到网上，所有员工皆可立即完成报告。然后，卡特想办法使佣金支付自动化，这是跨向实时管理的一大步，因为这意味着订单一到就要算出收入和佣金。然后，他又改造了会计程序，订立相同的结帐日期（美国西部标准时间的星期六午夜），并将50种不同的分类帐转换成一份全球的会计报表。然后，利用六个西格马方法来检验一切（发票延付的理由，工作时间记录单上误差的原因）这样，思科公司逐步地改善了数据的统一性。
虽然花了两年时间，但思科公司现在有了实时管理核算法。钱伯斯和卡特可以随时像偷窥者一样，看到根据不同的地区、营业单位、销售渠道、客户经理等计算的营业收入、利润率、未完成订货、支出等等，但是，他们并不会这么去做。卡特说：“我们并不想了解公司每天的成交情况。”有了实时信息，“你可以把权力下放到所有管理小组以改进决策过程。”美国铝业公司的首席财务官理查德8226;凯尔森（Richard Kelson）同意此说：“问题不在于取得信息，而在于如何利用信息。“
能做的第一件事是调整。凯尔森说：“得到信息最早，解决问题就越容易。”1998年下半年，美国铝业公司及时发现宇航市场疲软，因而将硬质合金的生产转向了软合金，避免了以前在类似情形中发生的库存过大问题。卡特认为，思科公司能够对日本的时好时坏的经济作出灵活反应，完全归功于实时财务管理。例如去年底，由于看到了市场出现活力，思科公司及时投入了大量资源和人力（职员薪金占思科公司总开支的50%），正好赶上了日本第一季度的强劲势头。
实时信息使思科公司能够大幅移交权力。每一位监督者都可以看到自己管理的运作当中每一个层面。钱伯斯在一月份的世界经济论坛上说：“一线经理人员可掌握利润率和产品的售销情况，清楚自己的决策会产生什么样的效果。。”他们能够更快地采取行动，顶层管理人员也放心让他们这么做。
美国铝业公司的凯尔森说：“我们现在拥有了在毫无错漏的基础上管理企业所需要的一切。”大家都应该明白，这一点绝非只是一件好事而已。不说别的，仅仅从“企业加速发展基本法则”这一条理由来看，这都是必备的东西。举一个小小的例子：想想“动态定价”吧，这是一句行话，指固定价目表正在像转盘一样发生变化，由拍卖等方式所替代。如果价格瞬息万变，过了一个月的旧信息怎么能够来管理企业呢？
仅凭命令和控制如何能够管理？实时管理公司需要极大的灵活性。是的，某些需要慎重考虑的事情（远见、价值、战略目标）必须仔细推敲，不可随随便便地加以改变。基础设施，尤其是递送供求信息的系统必须速度快，100%可靠。实时管理意味着每一个决策都涉及时间和金钱，因此，每个人都必须知道如何算这笔帐，每个人都必须得到所需要的数据。
