爱华网聪颖公司的两位首席执行官杰里8226;格林伯格和斯图尔特8226;穆尔几乎毫无共同之处。但是这正有助于说明他们两人的相互关系是如何起作用的。
杰里8226;格林伯格（Jerry Greenberg）认为，他在哈佛的大学课程尽是理论知识，很少能有“放之四海而皆准的实用知识”，甚至在他放弃了哲学，转而攻读经济学后仍然如此。唯一的例外是他在河对岸的商学院报名学习的一门课程。杰里回忆道：“在那里他们教我的就是，千万，千万，千万不要开办一家同时有两个老板的公司。”
可他还是这样做了。1991年杰里8226;格林伯格与斯图尔特8226;穆尔（Stuart Moore）一起成立了聪颖公司（Sapient Corp.），今天已发展成为一家营业额达2.47亿美元的互联网服务咨询公司。到目前为止，两位合伙人没有丝毫悔意——公司的发展突飞猛进，利润丰厚，员工跳槽率仅及业内平均水平的一半，市值达80亿美元，还有无尽的财富，成就超越了34岁的格林伯格和38岁的穆尔几乎所有想入非非的电子梦想。去年秋天，他们两人双双进入《财富》杂志评出的美国40岁以下最富有的40人行列。圣诞节前，两人的净资产增加了两倍，均超过了10亿美元。这一切足以证明实际教育的价值。
他们两人以前从事的都是咨询工作——他们相遇的公司现在名叫坎布里奇技术合伙公司（Cambridge Technology Partners）——自从两人各自注资四万美元建立聪颖公司之后，他们在经营公司业务方面有如一人：分享公司的所有权（现在每人拥有公司约18%的股份），共用工作头衔（公司的共同董事长、共同首席执行官），甚至共用办公场所。说白了就是共用一间办公室。两人都要频繁旅行——聪颖公司在全球11个城市拥有2000名员工——但是，只要两人同时回到了位于马萨诸塞州坎布里奇的公司总部，他们定然会在以玻璃墙围成的办公室中，坐在两张并排的办公桌旁，办公桌之间距离仅有26.5英寸；说他们两人都是亿万富翁，其实他们更像旅行社的业务员。
至少可以这样说，这家公司的组织结构非同寻常。与军队一样，一家公司需要的是一位总司令，而不是一个委员会。大部分其他有共同领导关系都是公司兼并的副产品：例如花旗银行的桑迪8226;维尔（Sandy Weill）和约翰8226;里德（John Reed）。他们意味着妥协、派系斗争和不稳定因素。他们不禁让人产生疑问，究竟谁在执掌大权？
南加州大学马歇尔商学院的沃伦8226;本尼斯（Warren Bennis）和大卫8226;希南（David Heenan）合著《共同领导人：合伙企业的巨大力量》（Co-Leaders：The Power of Great Partnership）一书，他坦言道：“我认为分享权力是不自然的，要做到这一点非常、非常困难。”但是，又并非完全不可能，这是班尼斯的又一观点。此外，他还从今天的商业前景中看出，造成权力分享的特征，无论是在势均力敌的两者之间，还是在头面人物与强有力的二把手之间（这种现象更普遍些），已日渐成为涉及企业生死存亡的关键。班尼斯说：“各家公司正以前所未有的速度向前发展，各种联盟如雨后春笋般不断涌现，人人都在担心会被迅即改变旧事物的技术所淘汰，目前，大家都该需要多副眼睛，提高警惕。我认为任何人都不可能单独胜任所有工作。”
那么，格林伯格和穆尔到底是如何协作的呢？聪颖公司董事会成员、哈佛商学院教授卡尔8226;斯隆（Carl Sloane）认为，这是“几近完美的互补性”所致。换句话说，他们两人似乎毫无共同之处。
呃，或许也有一个共同点：他们两人都没有念过商学院。格林伯格在新泽西州一个700英亩的农场长大，他的父亲以购销奶牛为生。穆尔在波士顿北部风景优美的郊区长大，父亲是公司高级管理人员。孩提时代的格林伯格沉迷于两件事：家族的生意和橄榄球。二年级时，他恳求从私立的夸克小学转到当地的一所公立学校，这样就能够开始为职业橄榄球生涯做准备。穆尔对橄榄球毫无兴趣，他就读于著名的寄宿学校：密执安州因特洛肯艺术学院，在那里他梦想成为一名职业鼓手。格林伯格一直是个单身汉，直到去年11月才与一位女演员订婚。平常，他驾驶一辆保时捷跑车，在马里布他有一处俯瞰太平洋的家。穆尔结婚九年，有四个子女，现在妻子怀上了第五个孩子。他有一辆超大体积的多用途汽车，他的家在马萨诸塞州的曼彻斯特，在那里可以俯瞰大西洋。格林伯格属民主党，穆尔属共和党。如果要拍一部电影，汤姆8226;汉克斯（Tom Hanks）可以饰演格林伯格。穆尔嘛，扮演起来就难一些，华莱士8226;肖恩（Wallace Shawn）也许可以，不过得要戴上灰色的假发才行。
任何一项重大的决定都是格林伯格和穆尔双方商量后才做出的。正如前面所述，他们两人在聪颖公司的分工反映出两人最大的差别。格林伯格是“外务先生”。他曾在销售和营销方面颇有建树，因此，由他负责与华尔街打交道，并且主持董事会。他是传统意义上首席执行官的合适人选。而穆尔则是“内勤先生”，用他自己的话来说，他更多关注“人、企业文化和环境。即是说，如何让公司变成最适宜工作的场所，如何才能吸引最有才华的人？”只有穆尔能与技术人员用他们的行话交谈。他是首席运营官的最佳人选。除此之外，穆尔主要的兴趣还在于公司的宏伟蓝图上：公司的发展战略、方向，以及业务模式的演进，而格林伯格则更接近于经营型人才，他热衷于管理。公司的首席财务官休8226;约翰逊（Sue Johnson）在形容这两位精力充沛的人时说道：“斯图尔特能让杰里收回成命，而杰里可以推动斯图采取行动。”
如果这种结合只是简单的将互补的技巧拼凑在一起，那每个公司都可以有两个头儿。这种结合至少还必须具备另外两种品质。戴维8226;麦克莱兰（David McClelland）和戴维8226;伯纳姆（David Burnham）25年前合作在《哈佛商业评论》首次发表的文章中提及的权力欲便是首项必须具备的品质，这是一篇具有里程碑意义的文章。他们写道：“权力欲并非意指专制行为，而是想要发挥作用、成为强者并且发挥影响力的一种渴望。”
这正是对激励格林伯格和穆尔的动力的精确描述。学术界用来描述权力欲的另一个用词是社会权力：即在领导强大的组织，而不是在争夺个人权力时所表达和实现的抱负。例如，穆尔会这样说，创办一家企业有如“建造一栋房屋或者一座大教堂。它是实实在在，可以触摸得到的，它能产生影响，并且富有意义。”很显然，他们两人对于共同协作才能赢得的东西更感兴趣，而不是单枪匹马。格林伯格说：“现在的经历满足了我想要创建并且引领一家公司的渴望。”穆尔表达了同样的心声：“如果杰里离开，我会深感不安。我可不愿做孤家寡人。我们两人搭档来发展事业会更有意思。很高兴能有人与我一起分享。”
成功的共同首席执行官必备的另一项品质是彼此完全信任。多年以前，为了以备万一，穆尔和格林伯格听从了律师的建议，建立起一套完备的内部关系破裂的处理程序。但是，这套程序从来都没有派上用场。这倒不是因为他们凡事都能做到观点一致，事实上，他们也并非如此。近期做出的关于按照行业规则重组聪颖公司的决定便是一例。穆尔率先感到了这种需要。他想创建一系列规模较小、独立性较强、具有开拓性的业务单位，以便它们在各自的领域中发挥专长。穆尔说：“我全力以赴推动这件事。”格林伯格却反对道：“我总感觉我们的规模还不足以做到这一点。”
最终，他们决定伺机而行。这并非格林伯格有能力以自己精辟的分析说服了穆尔。这仅是因为在这个问题上，格林伯格似乎比穆尔更坚持自己的观点，所以，穆尔便让步了。穆尔言道：“如果我们中的一位对某件事的坚持远远超出了另一个人，我们通常会说：‘好吧，既然你决定这么做了，我听你的。’”因此，穆尔决定等候。几乎等了整整一年，最终，格林伯格回心转意了。他现在说：“这项计划的效果非常好，以致我怀疑我们是否应该早一些实施。”
穆尔将他们的关系成为“职业婚姻”，这个词选得十分有趣，它暗示出在他们奇特的搭配关系的核心存在的一些模糊的，最终也说不清、道不明的东西。且让我们认为就是这些东西在对他们起作用吧。
