为什么离开上家公司 如何潇洒地离开公司

 为什么离开上家公司 如何潇洒地离开公司


   在担任联信公司首席执行官的最后一年里,拉里8226;博西迪证明了一个出色的管理者不但能够高明地管理公司,也能够同样高明地离开公司。

    拉里8226;博西迪(Larry Bossidy)是在 1991 年 6 月 27 日被任命为联信公司(AlliedSignal)首席执行官的。他腾出了他在通用电气公司(General Electric)的衣物柜──此前他是通用电气资本公司(GE Capital)的副董事长兼总裁,在度过了一个长周末后,便于 7 月 1 日走马上任了。假如你在这项任命宣布前一天拥有联信公司的股票,那么当时的一美元现在已经超过了十美元,但前提是你用股票的红利作了追加投资。这相当于大约 30% 的复合年增长率,而这一增长并不是在这十年中发展神速的高科技部门中实现的,而是通过制造汽车部件、航空航天设备及特殊化学品取得的。

    64 岁的博西迪已于今年 3 月底退休。不管以何种尺度来衡量,他都作出了丰功伟绩。他刚上任时,联信公司的股本收益率是 10.5%,而如今已接近 28%;与此同时,公司的负债比率从资本额的 44% 下降到了 30%。以复利计算的自由现金流量年增加率为 44%。营业利润增加了两倍──其中大约一半直接来自对现有业务的开源节流。

    然而,博西迪的事业生涯已经变得没有任何意义了,他只能离公司而去。几个星期后,联信公司将与霍尼韦尔公司(Honeywell)合并,58 岁的霍尼韦尔公司首席执行官迈克尔8226;邦西格诺(Michael Bonsignore)将掌管合并后的新企业。新公司将沿用“霍尼韦尔”这个名字,不过新公司的总部将设在联信公司以前的总部内。当合并事宜在获得政府监管部门批准(并且可能还要剥离掉某些重复的航空电子业务)后正式生效时,博西迪有几个月将担当他与杰克8226;韦尔奇(Jack Welch)共事时的那种角色:企业中最有才干的第二号人物。除此以外,他还将就企业领导人如何传递指挥棒为他人树立起榜样。

    一个秋日的午后,博西迪背靠在椅子上,眼前是新泽西州莫里斯敦联信公司的总部大院。他谈起自己眼下正在做的事情:“问题是,其一,我怎样能使这个人取得成功?其二,我怎样为他让路?”难就难在要确保这两件事情不能顾此失彼,尤其是因为“博西迪”这个名字早已成为了“退缩”的反义词。一直到这两家公司合并为止,博西迪还有一家大公司需要管理;在合并之后,他要负责两家公司的整合,而邦西格诺则把精力集中在霍尼韦尔公司的未来上。用博西迪自己的话说,就是要小心翼翼地“使公司保持活力”,同时注意不要让他自己的强悍个性和意志妨碍别人的工作。

    自从去年 6 月份传出合并计划以来,有关小组一直在筹划两公司的整合事宜。博西迪说,尽管这两家公司都是大型企业,销售额加起来达到 250 亿美元,一旦两家公司达成合并协议,在差不多三个月之后,新公司的管理便要“迅速地步入正规,并使你忘记以前的事情”。整合计划的许多内容都是些标准的东西:制订有关节约开支和控制员工人数的严格的总体目标、安排各种小组对财务和信息系统之类的职能进行整合、确定削减过剩生产能力的办法、筹划如何合并薪酬制度,等等。博西迪说:“我们的任务是制订目标和挑选这些小组的负责人,而他们的任务是为我们提供资料、确定新的企业编制并安排好这些岗位的人选。”

    危险在于:把两家公司合并起来的任务可能会使当事者变得只关心后院、即公司内部的事务,过分地重视公司内部的人事安排,以至于没有人去照顾客户。企业的出色运作事关重大──博西迪的整个事业生涯证明了这一点,然而作为公司整合工作的主管,他的职责是面向未来。当时他的注意力主要放在三个问题上。其中一个是企业文化,确切地说是如何回避企业文化。他解释道:“我对邦西格诺说,我们不要谈论企业文化。企业文化是管理公司所采用的方式及工作成绩的结果。”

    博西迪并没有停留在夸夸其谈上,他与邦西格诺一起制订新公司的价值准则和业绩目标──它们是企业文化之花的根源所在。除了显而易见的企业运作上的协作(实际上就是如何节约开支)之外,他们俩一致认为,两家公司各自都有长处可以提供给对方借鉴。联信公司有一套“六个西格玛”质量控制法,它使公司能够极其高效地运转;而霍尼韦尔公司则对处理与客户的关系较为在行。因此,博西迪负责监督不同小组之间的取长补短。他并不是到处转悠着看这些转移过程是否生效,但这些过程却包含着那种可以创造企业文化的首创精神。“从日常业务的角度而言,住宅建设监理(霍尼韦尔公司的业务之一)与特殊化学品(联信公司的业务之一)没有多大关系,”博西迪断言道,“但是不管在哪家公司里,都可以应用到六个西格玛质量控制法。”

    博西迪的第二个挑战是帮助判断在一个规模扩大的公司里,由于首席执行官有更多的事情需要照看,战略业务单位头头们是否能够独当一面。“在我们原来的公司中,”他说,“迈克和我都直接控制着这些战略业务单位的头头。这种情况将会发生变化。那么我们有没有充分独立、充分自信、经验丰富、并且十分能干的人员呢?”现在已经不是可以亡羊补牢的时候了;如果用人不当的话,就会危及整个兼并。

    第三项任务是花时间起动新的项目,而不是结束旧的项目。他说:“人们也许会认为我会得过且过,或者觉得他们可以等着我离开公司。`为什么要去和拉里谈这件事情呢?他在 4 月份就会离开公司了。'”这样的想法会带来麻烦。一个不负责任的人是不可能让公司起飞的。保持影响力的最好办法就是找到一个有份量的新创意,然后全力以赴予以推动。在博西迪看来,这是即将离任的领导人可以采取的最佳做法(我们每一个人不管有没有思想准备,迟早都会离开现在的岗位,是吗?)。对于联信公司来说,这种创意曾经是电子商务,但也可能是其他许多东西。博西迪说,它必须是大手笔;它必须涉及公司的全局,正因为如此,公司正在与别的公司进行合并;它应当可以给企业带来深远的影响;而且即将离任的领导人还必须“全身心地沉浸在这件事情中”。这也应该是很容易理解的。某种起动缓慢的东西──就像六个西格玛质量控制法──是建设新的霍尼韦尔公司的重要途径,但是你还需要有一招范围和影响更为明确、并且在可能的情况下可以迅速看到财务结果的“杀手”。“这应该是某种利害关系很明确的东西,”博西迪说。十年前企业自愿选择的挑战也许是进行工程技术改造,而十年后企业选择的挑战将会是别的东西。

    电子商务的计划使企业保持了高度的活力,使博西迪保持了高度的影响力,与此同时也给了邦西格诺充分的余地来发号施令。据邦西格诺说,在兼并协议达成时,博西迪曾提出在 4 月 1 日离开公司。“我说这将会是对他的才能的极大浪费,”邦西格诺说,“他对权力平衡和权力转移所持的态度始终如一;如果某项决定应由新的首席执行官作出,他会这样说。如果不是,他就作出决定。”在解释他自己的收信信箱与邦西格诺的收信信箱有什么差别时,博西迪是这样说的:“迈克掌管公司,我则在公司里四处转悠。我将每天为了公司的成长和生产力而工作,直到我离开为止。即便是我留在公司的最后一个小时,我仍会抓住某个战略业务单位的头头,质问他,`你这个狗娘养的,为什么没有干好那些事情?'”

    博西迪和韦尔奇在通用电气公司时是密友兼搭档,在商业史上他们也是命运相似的伙伴。他们在一年时间内相继退休将标志着一代首席执行官的离去,这一代首席执行官在 80 和 90 年代遭遇到了非同寻常的挑战:全球化、信息技术和美国竞争力危机。许多人没有获得成功;《财富》杂志英文版 1999 年 6 月 21 日一期的封面上刊出了这些人的照片,并以一篇题为《首席执行官缘何失败》(Why CEOs Fail)的文章对他们作了报道。与韦尔奇一样,博西迪取得了极大的成功。他正期待着离开联信公司后的新生活,然而他仍然一如既往地坚决不愿回首往事。他手下的人准备了一本颂扬他功绩的小册子,名字是《拉里8226;博西迪的岁月:创造一个一流的公司》(The Larry Bossidy Years: Creating a Premier Company),里面是各种各样的情况介绍、数字和回忆文章。这本小册子既使他感到高兴,也使他感到厌烦。小册子使他感到十分高兴,以至于他希望送给来访者一本。小册子也使他感到十分厌烦,以至于他想不起自己究竟把它放在哪里了,而当他发现自己一直坐在小册子上面时,他说:“这代表了我对它的看法。”

  

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