爱华网文/冰寒
Netgear是一家中小规模网络方案和无线网络的领导性公司，5年以前，他在日本无线路由器市场的占有率达60%，处于主导性地位。2008年，占有率却已跌至20%。
在这4年中，Netgear在日本对互联网销售渠道政策是：不供货、不授权、不理会。而恰恰在此期间，路由器在互联网上的销售量高速增长，占有到日本全国总出货量的7成，Netgear的市场地位意外地从高处跌落——当然，这次意外只是相对Netgear主观而言。
于是，当Netgear进攻中国市场时，所做的第一件事情，就是与中国最大的3C电子商务公司京东商城签署战略合作协议。
鸵鸟政策
以京东为代表的新兴电子商务企业作为新兴渠道，一直不被品牌商视为正统，双方你来我往的口水战在电子商务已经走过的10年历程里从未停止。直至今天，类似下面的公告仍不鲜见：
“本公司从未授权任何机构或者个人在互联网上从事本公司***品牌产品的销售。我们不能对这些渠道所售的产品提供任何质量和服务保障。从这些非正规渠道购买的产品所造成的任何问题和损失，本公司不承担任何责任。为保证您的消费权益，请从正规渠道购买。”
这是许多典型的品牌商在面对认为不可把控的新情况出现时所采取的第一反应：把头扭过去——这就是“鸵鸟政策”。
而刘强东在过去三年里所做的事情，就是不断地和采取“鸵鸟政策”的品牌商“战斗”、谈判。打打谈谈、谈谈打打，3年之后，80%的IT品牌商和京东建立了直接合作伙伴关系。
毫无疑问，京东与供应商关系由对手至伙伴的演变，在当下新兴渠道正在发育和变革的时代，极具标本意义。新兴渠道和品牌商应该如何竞争、合作、发展，实现与消费者的三方共赢局面？从某种意义上来说，京东为品牌商和新兴渠道的合作建立了一个范本。
鸵鸟政策，情非得已？
网络市场一度被视为洪水猛兽，传统品牌商颇有些情非得已的味道。
为了吸引眼球、迅速聚集人气，作为新兴渠道的互联网渠道往往以刺刀见红的价格作为吸引用户的重要卖点，再加上国内竞争激烈的环境和中国商人特有的侵略性生意风格（新蛋总裁Anthony Chow语），往往通过价格将竞争推向白热化。
而在传统商业模式中，由全国总代、省代、市代、经销商层层组成的严密防窜货体系、使统一的价格成为“红线”。
互联网等新兴渠道由于信奉渠道扁平化，加上无店铺成本，在价格上就占有先天的优势，对传统渠道经销商造成很大压力；又由于网络无疆域，对传统的区域限制也形成挑战。
在刘强东看来，没有任何人能够阻挡新渠道的成长，在产业链上，你需要20%的毛利才可以生存，我需要5%的毛利就可以，那么你在产业链上就没有价值，就应当被进化掉。因此传统品牌商唯一应该做的事情，就是调整自己的渠道策略、架构，适应新的市场环境。
“任何一次变革，都会带来摩擦和阵痛，都产生某种程度的冲突。能够持续成长的、伟大的公司，都会抓住变革的机会，改变自己来适应外部环境的变化。”他笑言：“第一个和京东签署战略合作协议的规模公司是英特尔，这也是英特尔的伟大之处。”
任何一个群体的利益受到影响时，都会产生反应，这不奇怪。但是抱怨不解决任何问题，只有变革自己才是唯一的出路。
采取鸵鸟政策，本质上是由于强大的传统惯性和惰性造成的——在大量的既得利益面前，不愿意变革以适应新的环境、不愿意面对新的挑战。当然，这样做的结果，显然不利于长远发展。
问题是：还有多少鸵鸟没有把头扭过来？怎么才能让他们扭过来？
抓住消费者，新兴渠道的唯一砝码
并非每一个传统品牌商都是天生善于变革以适应新环境的，所以同鸵鸟政策作斗争，是新兴渠道商的必修课。
京东们必须让传统品牌商认识到这一潮流的不可阻挡性。如果对这块新兴市场不加以重视、不早期切入，最后的结果是竞争对手将会先你而行，在此跑马圈地；更要命的是，假货、仿货将会大行其道。
以某韩国品牌化妆品为例，2006年年初还没有正式进入中国市场，但在淘宝上搜索其品牌，竟然可以发现26万条记录。如果消费者知道这个背景，自然会问：“这些货是从哪里来的？”
笔者曾经试图说服该品牌以正式授权的方式进行网上销售，但是被对方告知“我们没有这个计划，没有原因可以奉告。我们公司可能会在两年后开始做这件事情。”
两年之后，该品牌在中国开了数家专卖店，但仍然没有建立和完善网上销售体系，而在网上市场的风头，已然没有两年前那般劲健了。一些消费者在购买该品牌产品时，最大的问题就是不知如何辨别真伪。
这样的直接后果是她们最终可能因为错误选择的机会成本，放弃购买这个品牌，而转向有更健全的网上授权体系、能保证产品质量和来源的品牌。
显然，“磨嘴皮子”并不能让品牌商自动合作。同为商家，大家追求的都是商业利益，因此，新兴渠道商如果想要获得品牌商的合作，必须以实力说话，而实力就是抓住消费者。
“要迅速把市场份额做大，这样才有说话的权力。如果你对别人根本不重要，人家怎么可能重视你？”刘强东说，“说到底，还是靠实力说话。”
当被问及关于竞争对手的话题时，刘强东的回答是：“我们从不关注和研究竞争对手。”
初听不解，但是当听到他的进一步解释时，不得不说这是真正的智慧。
刘强东认为：竞争对手不会为京东带来收入，只有顾客会。因此所有的工作中心应当围绕顾客，而不是竞争对手，这是一个非常简单的道理。况且，这是一个庞大的市场，足以支撑起不止一家规模企业，大家都会活得不错，因此也根本不必要竞争到你死我活。
相信听到此语，我们不再难以理解为何京东能够以持续的高速增长走过11年，并且为何80%的IT主流品牌商都已经同这家公司直接合作。据非消息人士透露，京东与诺基亚达成合作协议，京东将成为这家在中国手机市场占有率第一的巨型公司第一个全国区域授权的网上合作伙伴。
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“再歼灭伪军万余人，极为必要”
为了打通供应链，京东组建了80人的团队，不断地与厂商沟通，向他们普及网上销售的好处。从开始接触到最终建立合作关系的时间周期，可以用旷日持久来形容。而其中的过程，精彩而复杂。
京东初期并没有直接同品牌商谈合作，而是利用其在IT卖场经营时期积累的各种供应商资源，多是不同层级的代理商。因为在京东的知名度、销量都没有达到一定水平前，贸然直接找品牌商，肯定会吃闭门羹。
代理商要追求出货量，所以乐于和京东合作，换句话说，代理商并不是铁板一块。返点政策，正是促使代理商不顾品牌商的反对给京东们供货的原动力。
当京东的价格、销量给线下渠道带来压力，其他代理商向品牌商抱怨或者抗议时，京东才算是进入了品牌商的“视野”，接下来品牌商采取查处代理商、停止供货等“封杀”行动。此时，双方的“战斗”达到高潮。一个著名的案例即是2008年11月发生的“京东-明基投影仪事件”。
京东上以比市场价低500元的价格出售一款MP512型投影仪，Benq方面发布了措辞强硬的声明，“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，且“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。
京东方面则针锋相对地发布了声明称：“我们奉劝个别厂商不要继续发布虚假、误导信息，踏踏实实做好自己产品的品质工作，用自己产品的品质和价格来赢得消费者，而不是通过维持渠道暴利来推销自己的产品。”
这场口水仗仍在继续，明基中国营销总部总经理洪汉青虽然声称决不会与京东合作，但时间在变，环境在变，作为商人的利益不会变，断头的生意做，没利的生意不做，所以，只要有利益，明基的立场迟早改变。
作为网上零售商与品牌商之间博弈的典型事件，一度让人想起朝鲜战争谈判时，毛主席发出的那封著名电报：“再歼灭伪军万余人，极为必要。”
谈判就是谈一谈，打一打。你和不和平？不和平接着消灭你一万人。刘强东就用这一招和供应商谈判。
京东一方面以庞大人力向品牌商游说、沟通，争取合作的机会，另一方面，以300万用户所带来的销量向品牌商展示自己的实力：瞧，这就是咱的销量！
再不合作，京东就重点扶持A品牌的竞争品牌B，让A品牌认识到，如果放弃京东， B品牌将有可能坐大。
有报道这样说：京东不断给品牌企业打电话，说你堵了半年，价格反而更低了，为什么？你要封杀我，我就打你。京东上卖几百个品牌的产品，在你的品牌上我可以不赚钱，甚至可以亏本卖。让大家都知道网上便宜，都到网上来买，这样对你冲击得更厉害。
LG就是一个例子。据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。
最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。
非常态冲突
对传统品牌商来说，新渠道带来的价格、地域冲突是心头之痛，鸵鸟政策的出发点之一，当是隔离此痛楚。
或许有传统品牌商会认为新渠道是故意来制造冲突的，但刘强东相信，这种“冲突”只是一定历史阶段产物，是非常态的、不可持续的。
任何变革都会引发新的矛盾，冲突不可避免，关键问题在于双方要调整自己，适应新的变革。
网络渠道是新生事物，毕竟弱小，没有太多人关注。在此情况下，充分发挥一下自有的天生优势，拿一些产品以低价作为口号，能够在短时间内达到吸引人气的目的，但是不可能一直亏本或者零利润。
用刘强东的话来说，“毕竟大家都是来做生意的。像京东这样一个企业，能够11年保持增长，不可能是以零利润或者亏本去运行。”虽然以“看看真便宜”作为口号，事实上也不可能每一件商品都做到绝对的低价。
最初的低价之后，回归零售作为一种服务业的本质，也应当是一个重要趋势。以笔者所运营的咏薇堂等品牌为例，在互联网上以统一价格销售，但致力于通过各种方法为顾客切实解决问题，同样深得用户认可。
为顾客带来价值，这是服务的本质。就像所有的正规网上商城一样，京东可以：
1.让消费者足不出户，从而节省时间；
2.提供保修服务，免除顾客的后顾之忧；
3.只卖正品行货，让消费者避免“选择的浪费”；
4.提供评论平台，让用户能够通过别人的看法避免购买到不适合的产品，解除其信息不对称地位。
5.各种促销手段，让用户省钱；
在建立直接合作以后，京东方面也作出了妥协，“彼此给个台阶下”，毕竟冲突不可持续。有消费者发现，京东的标价并没有原来那么低了——这正是京东想要的效果。
由于和品牌商直接合作，那么在价格上也需要符合与品牌商达成的约定。在此情况下，京东采用一些较隐蔽的促销方式为消费者带去实惠，包括奖品、积分、返现、赠品等。这些促销方式并非针对所有人，也不针对某一品牌或者产品，品牌商也乐见其成：这不会导致价格方面的重大矛盾，向其他渠道的合作伙伴也好交代，最重要的——还能借助网络渠道扩张销量，在新兴渠道占有一席之地。
从商业利益的可持续获取角度来看待当下的冲突，传统品牌商们也应该认识到这种冲突的暂时性、非常态性。从根本上来说，他们和任何新兴渠道的共同利益还是一致的。
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变革就在当下
正如刘强东所言，面对网络新渠道的兴起，品牌aihuau.com商如果想要在其中站稳阵脚，变革自己以适应新的环境、直面冲突以解决问题，是唯一的选择。
但是，传统品牌该如何做呢？一般有三种选择：
第一种：自建新业务部门，自行开拓网络、邮购业务，如李宁。
第二种：将新业务部门外包给某家公司运作，如丝芙兰。
第三种：与渠道商合作，调整策略和架构以适应这类合作，如英特尔、海尔、联想。
自建新业务部门是成本最大的方式，面临着人才、技术等各方面的困难，所以第二、三种借鸡生蛋的方式成为更常见的选择。
本轮经济危机以来，传统企业上网的话题在电子商务界颇为热门，但无一例外都会涉及一个关键词：转身成本。
转身成本的实质，是传统企业在开拓新渠道业务时可能面临某些既得利益的损失，或者是内部、不同渠道利益、人事权衡等困难。
1.在新业务开拓初期，并不可能立即产生很大的收益，但是初始投资却往往不小，由此可能引发股东或者管理层内部的争议；
2.为了扶持新渠道，需要给予补贴或者有其他投入，可能引发传统渠道的抗议。
3.甚至细节给予新业务领导人的某种不符合通常做法的权限，都可能引发内部的种种不同看法。
因此电子商务界许多人认为传统企业走向电子商务的最大障碍来自于其自身。
2004年以前，京东做的业务与宏图三胞并无差异。因为有了一次非典，在企业求生存的道路上，京东被迫转型走向网上战场。假如没有这场突如其来的事件，京东也许不会逼迫自己触网，我们今天看到的，应该是宏图三胞的翻版。
变革的前方并非一路坦途，只是很少有人再能像京东那么幸运。
但是，不能再指望有一次非典或者其他的疾病大流行来逼迫自己变革。
传统品牌商和渠道商只能用自己的力量逼迫自己转身。
关于时间？就在当下。
【点评】历史在重演
不难看出，京东很清楚自己的优势：1.我占领了消费者我怕谁？你这个厂家不给我进货，有愿意的；2.我的业态是未来的大趋势，厂家早晚要走这条路；3.我只要做出销量，厂家一定会买我的账。
但是，京东要争取供应商，就要调配各种资源，全方位运营联动，京东形成了自己整体的谈判策略。所以，他对品牌商又打又拉，既坚持低价，又做出妥协——提供销售数据，调整价格，缩短账期。
品牌商也不是不明事理，也知道网络渠道肯定是趋势，但是，这个大势什么时候真正带来大销量，真正带来价值？我不能在大势到来之前死掉呀？
所以，如何做好这个跷跷板的平衡？就开始了品牌商、传统渠道、网络渠道之间互相博弈的精彩故事。
这种情形多年前就上演过，早些年，以国美为代表的家电连锁新业态也是从经销商处进货，厂家也是抵触，但是后来，国美做大了，厂家开始重视，开始战略合作。但是，京东所遇到的市场环境与国美比有所不同，因为，那时候厂家的渠道管理没有这么严格，但是现在，厂家都有一套完整的渠道管理策略，所以不会轻而易举打破。
