爱华网在公司一味地追求销量的情况下，营销人员开始懂得：只要能完成任务，亏得再多都是值得的；只要能完成任务，自己就可以避免死在前面。于是，渠道开发的步伐不断加快，一茬又一茬。（导语）
金马集团（文中企业名称均为化名）是广东饮料行业的一家上市公司，多年来一直以快速发展、高利润、高品质、中高档品牌在行业内享有盛誉。
金西公司就是金马集团投资数亿在成都建立的一家具有20万吨生产能力的现代化工厂。走异地自建扩张道路虽然能够跨步前进，但是初来乍到面临着诸多难题：
1.品牌缺乏知名度。原来在广东家喻户晓的品牌到了这里成了无人问津的杂牌。
2.市场空白，经销商少。仅有十来个从总部提货的经销商，面对数亿投资的金西公司，无异于杯水车薪。
3.人员空白。虽然总部派来了号称十大金刚的营销精英，但是他们多是才入行两三年的科班生或愣头青。他们要面对的是当地强势品牌青鸟和西花公司的老江湖。科班生遇到老江湖，等于秀才遇到兵。
4.投资大，成本高，缺乏竞争优势。同等售价，竞品大把大把赚钱，而金西公司却是大幅亏损。
5.集团要求高。建厂之初，金马集团就对金西公司提出了宏伟目标：不惜一切代价实现3年连续翻番（3年的年产量分别达到4万吨、8万吨、16万吨），3年内达到80%的产能。
于是，金西公司全线行动，一边快速建厂、强化品牌宣传，一边以十大金刚为首，快速招兵买马，全速搭建营销队伍。
为了拼抢速度，为了完成集团使命，十大金刚注定要在市场上吃一场“快餐”。
速修渠道、来者不拒
要想富，先修路。金西公司在建厂前试点销售时，已经看准了渠道为王的发展路线。
因为走品牌路线，耗时太长；走终端路线，费用太高、管理难度太大，入场费、买场费是无底洞，更容易造成营销队伍贪污腐败；只有走渠道路线，才能保证时间短、速度快、成本低、易管理。
因此金西公司决定，以渠道开拓为主，适当兼顾品牌和终端，将节约的品牌和终端投入，用来弥补价格缺乏竞争力的短板。
金西公司向营销人员下达了如下要求：
1.成功开发经销商，享受人头奖励，还享受销量提成；
2.对地方经理充分授权，给谁经销哪些产品、产品政策支持多大，由地方经理全权负责（须在公司允许的范围内）；
3.空白市场允许交叉覆盖，不视为窜货；
4.欢迎全国各地的经销商来定制、贴牌生产。
为了提高招商成功率，金西公司煞费苦心地采取了以下行动：
1.招商广告铺天盖地，来者不拒，欢迎一切有愿意的经销商加盟。
2.树立典范市场，用样板市场说话。
3.承诺高投入。拿样板市场的投入类比所有市场，如果经销商自行先期投入，公司可以再追加同比投入。
4.允许低价高操作，承诺高利润。
几乎所有的营销人员都知道，公司不可能全部按样板市场的标准来投入，经销商的一切费用都是羊毛出在羊身上，还必须自负盈亏，所以只有默许经销商以更高的加价幅度进行销售。而为了同时保持价格竞争力，只有一再向公司申请更低的价格。
5.多产品同时出击，追求数量优势。
为了多招商，金西公司准备了近30款不同档次的产品，只要你愿意经营，高、中、低档各有多个产品可供选择。
一波招商下来，初建成效，新厂投产前所有市场都有了目标经销商，初战告捷。
小评：
一般来说，喜欢吃渠道快餐的公司都具有以下特征：公司规模小，资金短缺，产品利润高，缺乏长远发展计划；或短期目标强，讲求高速发展，强调先大后强。
而金西公司并不缺钱，品牌也不瘸腿，采用这套大撒网、广招商、来者不拒的做法，在市场开拓初期无可厚非，但最怕的是把短期策略当长期战略，因为很多公司在短期策略尝到甜头后，会把策略当战略。金西公司就是反面典型。
雷霆上市，乱撒芝麻
金西公司对营销人员执行的是编外临时工计件提成制、费用大包干，允许业务员的收入超过总经理。所以一到投产之日，不论远近大小，营销人员都带着自己的经销商来提货，天天大家像分芝麻一样，哪管战略市场要优先保障的基本原则，反正抢到货就代表有收入，没抢到货就是“杨白劳”。
这些经销商虽小，但数量众多，所以产品迅速地流向了全省各地、甚至省外市场，一时产品严重供不应求。
然而好景不长，由于缺乏品牌和终端拉动，三、四个月过去，原来供不应求的产品开始在各个渠道滞销，一批、二批、终端的货物开始积压，经销商开始面临资金只出不进的窘境。
部分缺乏资金、无法完成任务的经销商，以及受青鸟、西花两家对手打压严重的客户，在营销人员一轮更比一轮高的销量任务下，不是被金西公司换掉，就是自动认亏出局。而那些受营销人员鼓动，主动投入做店招、买终端、请促销人员的经销商，不得不继续坚持着，因为此时退出，亏损实在太大。
此时金西公司也面临着产品多、规模小、数量少的难题。换一个产品就要换一次标箱瓶，就要停产一次，无法发挥规模效益。而经销商普遍实力弱、资金少、距离远、过于分散，导致每次提货数量多少不一，提货周期长短不同，所以公司不得不大量提前预备生产。
最终，一个按照20万吨生产规模建设的现代化库房，居然被数十个品种全部塞满。
更让金西公司想不到的是，当地原来的两强青鸟和西花公司，在摸清了金西公司乱棒打鸳鸯、难以精确进攻的模式后，开始迅速推广自己的新产品，以略微偏低的价格，加上完善的渠道、大品牌的强力拉动，同时对金西公司形成挤压。这进一步加重了金马产品的积压程度。
青鸟和西花联手挤压金马的招数见效之后，随后又快速对金马品牌展开了上堵下埋式的渠道清洗：
1.渠道只要不卖竞品公司的产品，不论月销量多少，均给予额外专销奖励。
2.对终端封锁清场：主动抬高买场费用，对偷卖竞品的二批和终端店进行重点清查跟踪。
3.收买金西公司的客户，促其反水。
一年下来，金西公司的客户走一茬又开发一茬，营销人员换一个又一个，尽管巨额亏损，但也跌跌撞撞地完成了销量指标。
小评：
渠道只有大和小的区别，单纯以历史渠道销量来判断其市场地位，容易在后期发展中出现点亮而面暗的情况，更容易导致因渠道而定市场的情况发生，使企业陷入渠道不能自拔。
一部《劳动法》彻底改变做法
2008年一场《新劳动法》风波席卷全国，由于金西公司对全体营销人实行的是编外临时工体制，为了避免不必要的官司，除保留金马老员工之外，几乎在一夜之间，裁掉了所有的没有签合法劳动合同的一线营销人员。
面对迫不得已的下策，金西公司在营销策略上也做出重大调整。
1.裁剪合并营销区域，取消大区设置，缩短管理链条。
2.将所有大区总经理、副总、总助一律降为区域经理，薪酬待遇福利一并下调。提高基层片区经理收入，缩短考核周期。
3.抛弃已经过时的终端为主的操作思想，转变到向经销商灌输“渠道为王”的思想，所以把市场投入改为由经销商自行投入，公司仅投入品牌宣传。
4.加强对经销商管理和督导力度，把原来的帮助、协助、扶持经销商，改变为管理、控制、监督、督促职能。
5.营销人员把工作重点放到渠道开发上来，通过开发渠道，完成上量。经销商不论大小、不论出身，“一群蚂蚁同样可以打倒一只大象”。
6.职能部门要把工作重点放在新产品开发上，要为营销创造条件，提供武器，力争用更多的新产品，吸引更多的经销商加入。
7.以上要求务必贯彻和执行，要么换思想，要么换人，思想跟不上的就要通过换人来换思想。
留下来的营销人员人人自危，谁也不知道哪一天自己会战死沙场。然而面对翻翻的业绩考核指标，面对集团公司既没有大规模的品牌投入，又没有持续的市场支持，要自谋生路的金西公司进一步把渠道看做了唯一的救命稻草。
于是，吃“渠道快餐”的措施进一步发挥到了极致：
1.开发更多的产品，满足渠道细分的需要；
2.放眼全国，加大省外市场的开拓力度，引入更多贴牌定制产品；
3.减少终端和品牌投入，全面转向乡镇和农村市场；
4.对原有市场在再细分、划小地盘、增加产品；
5.开发的新产品仅用于开拓新渠道，用新渠道弥补老渠道的不足；
6.对经销商实行销量阶梯奖励，鼓励大户做得更大；
7.引入有资金、有经验、有网络的大流通经销商，给予全新产品，允许跨地经营、发货，目的是“建设立体渠道，弥补市场空白，宁可重复覆盖，也不可留市场缝隙”。
面对金西公司的渠道调整，原来主动投入的经销商也开始缩减市场投入，也转向了以渠道开拓为主。然而在僧多粥少、品牌成长还有一个过程的市场中，一批商的开拓渠道意味着需要更多的渠道垫资和车辆、仓库投入，出现经销商用单位利润弥补总额利润的情况自然是人之常情。原本计划降低亏损的金西公司面临着客户越来越喜欢经销低档、低价产品。
营销人员在公司一味地追求销量的情况下，开始懂得：只要能完成任务，亏得再多都是值得的；只要能完成任务，自己就可以避免死在前面。
所以一场更快速、更广泛的渠道开拓计划迅速展开。渠道数量的增加，确实为金西公司带来了销量的提升，但每月监测的数据显示，渠道的库存积压也越来越多。
小评：
营销员工稳定的重要性，往往比经销商的稳定更重要。
对金西公司来说，新人到岗后，在开拓渠道上不会瞻前顾后，容易开发出更多的经销商，这似乎符合其企业的策略需要。但是，一个新人到岗，一般都需要对一个公司的历史翻个底朝天，频繁换人容易被竞争对手利用，更容易导致经销商缺乏对公司人员的信任。
败局
两年过去，金西公司的渠道基本上保持了100%的超安全库存量，任务继续跌跌撞撞的往前走着。人们戏称：“即使我们的工厂在一夜之间被火烧毁，只要保持现有的渠道库存，可以保证3个月内市场不会断货。”
经销商开发了一茬又一茬，走了一个又来一个，早前的十大金刚也在高指标的考核下被砍杀大半。而渠道开发的步伐无法减慢，只能加快，因为一旦停止就意味着销量任务无法完成。
除了高压的考核制度，似乎没有更好的方法能刺激和调动营销人员和渠道的积极性。如今金西公司最忙的是三个部门：营销部门，忙开拓新经销商；市场部，忙开发新产品；人力资源部，忙招聘新营销人员。
虽然金西公司的销量节节攀升，但是巨额亏损的势头不见好转，面对越来越下滑的品牌形象和暗涌重生的渠道信任、价格管理危机、利润困局，金西公司暂时还没有更好的策略，只有继续在开经销商、分库存、分库存开经销商上下功夫，继续吃着渠道快餐。
小评：
“渠道快餐”从正面说，有利于企业快速建立完善的销售网络，从负面说就是透支品牌、透支利润、透支信任。
一个企业要想吃好“渠道快餐”，只有在一开始的时候就对自己的持续资金实力、品牌影响力做好规划，对渠道更是要做好严格的区域化分、品种划分、价格管理，才可能取得较良性的效果。但即便如此，最终也必须回到树立品牌、终端为主上来。因为只有抓住了消费者，销售才是良性的。
