爱华网1 号工厂对待生产安全的态度完全是一种无章可循的无政府主义状态。在这种状态下，个人完全出于自身的利益在行事，丝毫不考虑集体的权益和企业的道德。显而易见，这种状态下的工厂事故率高得惊人，并且后果通常是肢体残疾和脑震荡，但没人会关心这一点，因为他们根本就没有安全制度，并且当工人因为受伤而无法继续工作时，总会有大批的现成劳动力等着填补这个空职。从本质上来说，这种企业文化无法为生产规模更大的资本密集型企业提供取得商业成功所必须的稳定性和预见性。当人们都各行其是时，你没法让他们集体踏上TRIP 。在我们的视野范围之内，很少有这样的企业文化能苟延残喘到今天。但我们必须注意到，直到现在，它的少数残余行为和习惯还在某些地方产生影响。2 号工厂的企业文化要求全体员工对生产安全的规章盲目服从。盲从行为在工业时代早期的资本主义企业当中随处可见，比如19 世纪欧洲的大型制造工坊，20 世纪早期美国的旧式组装工厂，以及他们在封建时代的雏形。在过去，工作岗位奇缺，而劳动力十分充足，并且大多数劳动者都缺乏足够的训练，只能从事简单的手工劳作。那时候的大实业家、野蛮资本家和垄断经营者都竞相在各自的势力范围内夺取霸权，并不约而同地用铁腕政策统治自己的下属。在2 号工厂里，所有人都得照老板的吩咐办事，没人敢挑衅老板的权威，不然就自食苦果。他们并不一定懂得为什么要戴安全帽或穿蓝工装，也不关心这些，只需要盲从于老板的吩咐，他们便能达成个人目标。于是，他们把问题藏在心里，戴上了安全帽，穿上了蓝工装。3 号工厂尽管看起来既整洁又明亮，但它的企业文化中充满了默认和顺从。默认与顺从的文化是一种规则本位的文化，想加入这一文化，首先需要学会规则并恪守规则。在3 号工厂，各种详细的规章条款都早已制定规范，工人们能做的事就是要么对规则千依百顺，要么花额外的时间来与规则共舞，并从中牟利。在20 世纪资本主义商业世界中，默从式的企业文化占据了主导地位，因为相对来说，规则本位的文化体系更适合高效率和大规模生产活动。在自上而下的企业组织模型里，高层管理者发出的指示可以轻松透过组织的脉络渗透到整个底层，而且一般都能达到可预估、可控制的效果。这样一来，尽管生产规模不断扩大，新增的员工也都能接受到有效的培训与管理。规则本位的企业文化大大减少了生产过程中的不确定因素。正是由于这种文化具有高度可预估、可控制的决定性特点，那些了解这一文化运作规律的企业精英们就可以在企业等级阶层的任意角落里崭露头角，并沿着规则的道路爬上成功的顶端。总的来说，默从式企业文化是一种比较有利于系统管理的文化，它为企业建立起了一套森严的等级阶层体系，位于体系最高层的少数管理者可以利用这一体系很有效地统治整个企业。与2 号工厂的企业文化相比，默从式文化体系算得上是一个积极的、有开创意义的巨大进步。直到几年前，绝大多数的企业都可以靠这一文化体系成功地开展经营和管理活动。在这一体系下，人们可以获得更多的信息( 尽管是受控制的信息)，并因此享受到更大程度的稳定性，更好地相互协作，大多数员工在这一体系内都能做到自我定位。默从式企业文化是理性主义文化体系的最高发展阶段，它将所有人都当做完全理性的个体来对待。它认为人们喜欢胡萝卜而讨厌大棒，物质的成功对人们来说是终极动机。在这一文化体系所取得的所有成就里，理性主义都在通过一种非人性化的途径解读错综复杂的人为行为领域。在这种解读方式下，人类世界看起来更加黑白分明，而且没有交界处的灰色地带，这也正是这种文化体系易于开展管理、易于发挥控制力的原因所在。从一开始，员工们便被理性地告知了企业对他们的规则与期望，以及遵守规则并完成这些期望后将会获得什么样的物质回报。然后，他们便选择默默顺从这些规则和期望。默从式企业文化为人们规定好了行程，人们只需要沿着规则默默前行即可。在这一过程中，我们已经创造出了无法计量的物质财富，不少伟大的企业因此而繁荣强大，很多人的生活水平也因此得到了提高。最终，整个人类都因为这一文化体系而获得了进步。但是，让我们最感兴趣的还是4 号工厂。在4 号工厂，每位员工都自觉为维护安全生产的环境而负责，因为他们确信，生产安全符合工厂内每个人的利益。或者简单地说，生产安全即是他们的价值观。这种价值观也为我们呈现出4 号工厂企业文化的特点——价值本位的自我管理。对员工来说，被动遵守一组规则与主动信仰一组价值之间有着本质的区别，后者象征着这些员工信奉的标准是“应该或不应该”，而不是“可以或不可以”。当4 号工厂的负责人说出“保障所有人的人身安全是我崇尚的价值观，所以人人都应该戴安全帽”这样的话时，她确实就抱有这样的信仰，她的一言一行都和自己的价值体系保持一致，所以她才达到了自我管理的境界。这样，当面临抉择时，信仰便能明确地为她指明方向。那些只关心规则的默从式员工生活在“可以与不可以”的世界里，但是由于规则系统对于他们永远只是一种外部存在，所以他们的日常行为便被局限在遵从规则或者博弈规则的二分法关系里。因此，当面对一位不愿意遵守规则的VIP 以及其他很多既定规则无法适用的情况时，他们便只会依照自身利益的得失来决策，或者说，他们根本无力决策，于是便不得不转而求助于他人，比如说经理或老板。决策责任就这么沿着等级阶层一步一步向上推卸，直到出现某个人必须承担这一责任为止。在这种被规则局限的人际关系隔阂里，我们损失了大量的时间、效率，甚至还损失了本来应该被规则妥善保护的生产安全。默从式企业文化各个等级阶层间的功能界线也加深了规则的局限性。在这种企业里，某一部门可能会颁布一条禁令式的规则，规定员工在产品销售和市场竞争等事务上可以对外界透露哪些方面的内容。同时，另一个部门则会出台另外的规则，指导员工如何对外鼓吹自己的产品。在两条规则中间，销售代表们就很可能找到一些漏洞，并利用这些漏洞。她可能会想：“我不可以说这些，但透露这些信息真的对我的销售业绩有帮助。也许我可以通过暗示的方法来达到效果。”但如果类似的规则是作为一种自我管理式的整体价值观表达给员工，那么就没有人会钻空子，因为根本就没有空子可钻。价值观，在这个销售代表的例子里具体表现为真诚与坦率的价值，毫不含糊地告诉了他们到底应该还是不应该。受到价值观指引的员工永远不会说：“我得请示我的老板之后才能确定我可不可以这样做。”这些员工可以根据自己的信仰快速而高效地作出适当的反应。无论从个人还是从制度的角度讲，个人和最佳行为之间都没有漏洞( 图4-2) 。|www.aihuau.com|28
价值体系促使人们为了比自身利益更高的目标而努力，它的推动力超越了物质利益的诱惑力，是一种发自个人内心的激励感。价值催生信仰。价值本位的自我管理式文化生来就有双重责任，它既能约束员工不做出与价值冲突的行为，又能鼓舞员工做出他们崇尚的行为。在这种意义上，价值体系比规则体系更为有效地定义我们一言一行的正确方式。因为只要我们真诚地拥护某种价值观，并将它融合到实际行动当中，我们便会对自己的所作所为充满信心。出于价值目的的商业经营比单纯的牟利行为更崇高，因为从一开始，它的目标便是超越物质收入的更高层次的商业成功。而出于共同价值观而与企业紧密结合的员工，也更不容易出现越轨行径，因为越轨不仅意味着违反企业规章条款，更意味着自我背叛。这种共同价值体系正是自我管理式企业文化的基石，它指导着企业与员工之间的每一次沟通与互动。20 世纪90 年代早期以来，全球商业领域的生产安全标准得到了极大的提高，主要原因在于大多数企业已经在无意识中将生产安全由干涩的规章条款转变为企业自身核心价值体系的一部分，并设法把这一价值体系传播到整个员工群体当中。或者说，这些企业将生产安全由一张自上而下执行的、外在的安全条例表，演变成一种在员工基层平行推广的、内在的力量，将规则演变成文化。这一演变取得了实质性成果。1999—2002 年，美国工伤死亡率下降了11 个百分点，其中私有企业的工伤率更下降了高达34 个百分点。这些成就不是来自于更多的安全监督员，而是来自于更深入的安全价值观。无章可循的无政府主义、对权威的盲目服从、对规则的默认与顺从，以及价值本位的自我管理，这就是我所说的四类不同层次的企业文化。然而在现实生活中，几乎没有哪家企业、哪个部门、哪个项目小组的内部文化是由以上单纯的一类文化组成的，通常这些文化会在不同方面体现出不同层次的特征。如果我们的首席销售代表认为企业公费消费上限对自己不适用，并在某次商务晚餐中点了最昂贵的红酒，他内心便有无政府状态的思维在作祟。他也许会说：“这些规矩不适合我，我自有主见。”尽管在商业经营史的某些时期里，这些独行其是的人曾发挥过不可替代的特殊作用，但在商业领域中，大多数人开始互相交流，为更大的目标而努力时，他们总是倾向于在组织范围内推行某种规则制度系统，所以，在本书的讨论中，我们不会太详细地分析无政府主义的混沌状态。如果某位老板向下属发送一封电子邮件，内容是“我要你下午4：00 前把事情办妥”，她所依赖的力量不外乎独裁的权威，这种权威能通过盲从式企业文化里下属害怕受到惩罚的特点来迫使他们听从老板的安排。这四类基本企业文化并非互不相容，大多数组织结构都是逐渐成型并完善的。在这一完善过程中，你可以发现所有四类文化的元素，既需要一点盲从式文化的高压政策，比如说用来预防某些严重不当行为，也需要一些默认式的规则，特别是那些明智的规则，也许时不时还会看到无政府状态的影子，同时也能看到一些自我管理式的价值体系。在那些更大型的企业里，也许会有多种相互关联的企业亚文化并存，比如说高层管理者们的文化体系具有某些基层项目组文化所没有的特征等。通用达拉谟中心是一个很好的例子，它是通用电气这家大型企业集团内部独特亚文化的代表。类似的例子还包括传媒巨头维亚康姆集团下属的MTV 网络电视频道。乍一看，企业文化似乎缺乏长期稳定性，就像另一种人们无法完全掌握的“软”素质。我们已经初步了解了商业领域里占主导地位的的4 类最基本文化。接下来，我们将更深入地解析文化的各个内部特性，解析当人类出于共同目的互相组成人类组织时的各类行为方式。跟之前一样，我们将试图让这种“软”素质变得更坚硬，让它更好地为我们服务。
