《HOW时代》第9章（插曲：我与万宝路男人的故事）-爱华网

2001 年，奥驰亚集团(Altria Group) 聘请戴维8226;格林伯格(DavidGreenberg) 担任他们的高级副总裁兼首席合规官(Chief ComplianceOfficer，CCO) 。这个大型集团旗下拥有不少行业龙头企业，包括卡夫食品(Kraft Food) 与菲莫烟草公司(Philip Morris) 。戴维最近开玩笑地告诉我说：“当初接手这份工作时，我对合规与职业道德事务一无所知。那时候在奥驰亚，合规的概念就是找几个律师站在讲台上教员工们记住规章条款和工作流程规范。”他正是在这种环境下临危受命，开始为这家员工总数超过19 万人，并还在不断扩张中的巨型企业创造一种有效的合规与职业道德培养机制。为了完成这一任务，戴维主动接触当时才刚刚兴起的合规咨询服务业，并希望这一行业中有人能帮他建立起专业解决方案。

不久前，我在LRN 公司纽约办公室里和戴维一起回顾了我们过去的合作关系，对我们双方而言，这段合作体验充满了深刻意义。在之前的内容里，我还没有机会与读者分享LRN 公司自己的经营故事，现在我将用叙事的手法详细地讲述我和戴维的这段经历。在他的帮助下，这段宝贵经历验证了很多我一直坚信的价值与原则，并且我相信，它也能帮读者理解本书到现在为止所提出的许多观点。

为了寻找合适的合规事务解决方案，戴维主动找到了LRN 。于是，我们开始了一系列非正式的私下接触和信息分享。当时，奥驰亚集团作为烟草生产商菲莫的母公司，正面临着严峻的名誉挑战。很多人都认为它在进行误导式的产品宣传，背叛了消费者的信任。

然而，LRN 不是一家生产实质性产品的公司，我们的工作就是传播方式的力量。客户之所以会找上门来，是因为他们开始踏上方式之旅，或者在这次旅程中走得更远。所以，当戴维联系我的时候，我认为这是一个绝佳的契机。通过这个契机，我们可以和一家巨型企业建立互动，为它和它麾下19 万员工规范行为方式，并以此帮助他们追求更长远的目标。在戴维的领导下，奥驰亚似乎准备通过进一步规范员工行为方式的途径来重建企业信誉。

于是，经过一段时间的粗略衡量，戴维开始了正式的招标步骤，要求包括我们在内的所有潜在解决方案提供商进行能力展示。在为自己公司选择合作伙伴的过程中，戴维表现得非常严谨，他制定了一个详细的流程来横向比较各个竞标者的资料，只有通过这套流程考验的公司才有可能接到这单生意。另外，他还专门成立了一个遴选委员会，亲自定立了一些基本标准，并派这个委员会去逐个走访所有竞标公司。那时LRN 才成立7 年，虽然在我们这个行业里已经占据了领先位置，但仍处于事业发展期。尽管当时我们也和其他一些大型企业有业务往来，但这些业务关系的建立多数都不涉及这种选美比赛式的正式竞争。可以说，我们自然而然地就得到了那些客户。但当时刚刚进入新千年，我们所处的商业环境正在发生全方位的飞速变化：行业市场正开始迅速变得成熟，经营流程也在日趋标准化。对我们来说，奥驰亚集团是块大蛋糕，如果能和它成功建立业务联系，我们的业务规模就会得到明显发展。

刚开始时，我们对有件事并不知情。戴维在6 个月之前就雇用了一家小型顾问公司，这家公司也对奥驰亚集团的合规事宜做了一些一般性的指导，但主要任务是帮助奥驰亚完成这次招募合规咨询商的整个招标过程。不久后，LRN 的一位售后人员反映的一条消息引起了我的注意：这家顾问公司与一家竞标者有直接的利益关系，而这家竞标公司却是我们在线培训业务方面的竞争对手。不过戴维安慰我说：“他们对这层关系表现得很坦白。我个人认为，这件事对我们来说不完全是坏事。奥驰亚是一家身价上千亿美元的巨型企业，并且从来都懂得保证自己的利益。这两家公司在合规咨询方面都是专家，它们的专业知识能帮助奥驰亚回到正常发展的轨道上来，而且我会亲自过问它们之间的关系往来，确保没人会因为这层关系而在招标过程中受到偏袒。另外，我对这次招标的组织和规范程度很放心，我们有专门的遴选委员会，有客观的标准和严密的流程，还有其他很多人加入到核标过程中，这些人跟那家顾问公司没有任何生意往来或利益关系。”

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LRN 之前已经投入了很多时间与资源来研究戴维和他的遴选委员会提出的要求与标准。我们对自己准备的解决方案很满意，感觉自己能够成为奥驰亚融洽的合作伙伴，这一想法使我们备受鼓舞。但是，对我们而言，这家顾问公司的存在是一种明显的利益冲突，它让我们感受到无所适从。在一个竞争高度激烈的商业环境中，你显然不希望自己的秘密被泄露，更不希望这些关乎业绩好坏的保密材料落到竞争对手的手里。如果这个竞争对手能弄到账号和密码，上网去浏览我们的内部资料，他们就可能把我们的成人培训课程与教学设计情况调查得一清二楚，最后利用这些本应属于机密的信息为他们自己服务。另外还有一点让我们深感不安的是，奥驰亚居然没有在招标流程一开始就主动透露这家顾问公司的存在，我们还是通过自己的渠道了解到这一事实。

这之前，我和戴维之间已经建立起了某种程度的相互尊重，所以我主动找到他，向他表达了我们的不安。我告诉他说，那家顾问公司的存在对我们意味着一种潜在的利益冲突，虽然这种冲突并不一定会爆发，但我们仍然感觉到自己的地位受到了冲击。戴维和我就这个问题展开了争论。他认为这件事就像聘请一家全国性的律师事务所来协助选择某位地区性咨询顾问，但我认为这更像是雇用一位自己就在种植烟草的农场主来帮你选择应该去收购谁的烟草。最后，戴维提出了一个折衷方案，他承诺，那家顾问公司将不会参与价格事项的商定，并且也不会得到我们内部网络的密码。我接受了这个对双方都比较合理的提议。

不久，我们便收到奥驰亚发来的邮件，向我们索要内部密码，而他们所有的顾问公司都在转发人名单里。奥驰亚的做法与当初戴维的承诺截然不符，这一事实严重影响了我们的竞标流程。我对他们保护我们不受冲击的承诺失去了信心，甚至认为这次保密事故反映出了他们的管理层存在的纰漏。戴维对我解释说：“我还以为那些信息是可以严格控制的，以为自己设置了转发障碍，但却没有。也许是某人回邮件时不小心错点了‘回复全部’，结果让你们的资料传到了某个不相关的人手里，而这个人不知道我们之间有协议，于是在不知情的情况下让密码泄露了出去。”让我更担心的是我们的竞争对手。为什么我们的竞争对手以及跟它关系密切的招标顾问公司不主动回避这种可能导致双方利益冲突的尴尬局面？为了避免冲突，他们应该不想知道我们的密码才对。所有这些疑虑开始互相放大，严重影响了我们参与竞标的激情。不久，这种疑虑发展成了一种直接对奥驰亚集团的担忧：奥驰亚的人到底值不值得信任？

我开始为这些问题失眠。一方面，我实在没法开口让一家《财富》10 强企业呆一边凉快去，我想接下这单生意，我不希望看到它落到竞争者手中。我们是这一行业的佼佼者，我们有能力为其他行业的佼佼者( 比如说奥驰亚) 打造解决方案。我真的相信LRN 会赢得这次竞标。但在另一方面，现实情况正在与我的信仰体系中的某些信条产生很深的抵触。不管奥驰亚的人是否真的把这当做一种冲突来看待，戴维和他的遴选委员好像都不尊重我们的想法。

最重要的是，我觉得他们完全错了，那两家顾问公司根本就不应该参与遴选。我们和他们有切实的利益冲突，如果我们要继续竞标，他们就必须让出道来。于是，我给戴维打电话，表达了这一观点。我告诉他，尽管奥驰亚并没意识到我们面临的利益冲突会对我们的竞标资格产生实质影响，但我们已经深深感受到这种影响，没法继续在会面时表现出应有的开放度和透明度，没法继续坦率地和奥驰亚探讨方案的优点、缺点或是需要改动之处。总之，我们已经没法继续向奥驰亚展示出我们实际拥有的能力。

戴维很认真地听取了我的意见。但他表示，这个问题必须经过集体讨论后才能给我答复，而集体讨论的结果却是，奥驰亚认为那家顾问公司的存在没什么问题，不打算对此采取行动。戴维后来解释道：“尽管我没有独立决策权，但我是合规团队的头，而且深信自己能率领团队公平地完成竞标过程。所以，尽管多弗说的一切从理论上讲都是正确的，但我觉得，如果LRN 或者其他哪家公司就是最好的方案服务商，那它最后一定可以通过我们的考核。我认为这件事给我的教训之一是，我们当时的认识竟然如此不同。我相信，也许听起来有点狂妄，没有人会因为这种程度的利益冲突就放弃赢得我们公司业务的大好机会。我对奥驰亚的吸引力很有自信，并且认为，不管招标顾问公司和某位竞标者之间有什么样的利益关系或内幕交流，在我们公司名誉与管理绩效的担保下，大家都应该对我们抱有足够的信心，应该相信我们会公平地选出最适合奥驰亚的合作伙伴。”

后来，我咨询了LRN 决策小组的其他成员，因为我们接下来要采取的行动将对公司的未来产生很大的影响，或者说，受影响的还不止公司这么一个抽象的集体概念，更包括了公司背后的个人与他们的私人生活。在咨询过他们的意见后，我作出决定：正式通知戴维和奥驰亚，LRN 将退出这次竞标。这一决定让我感到很为难，也很痛苦。我给戴维发去了一封电子邮件，在信中，我小心翼翼地避免让他误解，避免让他觉得我是在指责他的诚信乃至他与整个奥驰亚管理层的领导能力。我简单地向他解释说，我们之所以退出，是因为我们觉得自己与招标顾问公司之间的利益冲突使我们丧失了竞标资格，我们非常认真地思考了这个问题，基于我们公司的信仰、价值与基本原则，我们觉得退出竞标是正确的选择。

戴维后来说道：“当时这个消息让我很震惊。我完全不能理解这一决定。我对自己的公平态度充满自信，并且认为自己有能力为了公司的利益而保证整个遴选过程的公平公正。我无法接受多弗邮件里的言外之意，感到很气愤，因为LRN 已经为这次竞标付出了很多努力，而且有很大机会最终赢得招标。我无从得知他们这一举动的真正用意，觉得这就像一个永远无法找到答案的悬疑故事。后来我又觉得LRN 也许是在玩诡计，试图通过唤起我们对这方面问题的注意来控制竞标的部分过程，让我们受到指责，为自己赢得优势。也许LRN 是在耍小聪明，想让自己与众不同。我从来没想到他们作出这一决定的原因是出于原则问题。”

收到我的邮件以后，戴维主动给我打了电话，说：“我觉得为了奥驰亚，我有义务确保没有任何一家合格的竞标企业中途退出。”这个电话让我印象深刻，因为我并没有在邮件中请求他给我电话，他也不需要这么做。我的邮件的意思很简单“我们退出”，而不是“如果你想商量就主动联系我”。但是，在这次电话交谈里，戴维有些心烦意乱，甚至问我是否在指责他的诚意。也许因为他原本就觉得我们是在耍小聪明，因此开始觉得我的做法很无礼。这让我很痛苦，我不得不向他解释说，我只是就事论事，绝对没有指责他本人的意思，我们退出的原因是在于LRN 自己的信仰体系，与他的诚信没有关系。戴维说：“但当时我很难做到不介意。他们的举动明确地向我传递了一个信息：至少有人认为，作为奥驰亚的首席合规官，我的某些行为让他人遭受了严重的利益冲突。这个信息让我感到很不快，很想为自己辩白，你知道的，还有其他感觉。”最后，我和戴维只能承认彼此认识上的分歧，就那样结束了通话。

现在回顾起来，我认为当时我们都没做到用人性化的眼光看待对方。这种情况在商业经营中绝不罕见：商人们总是倾向于把与自己打交道的对象看做是商业行为的执行者，而不是活生生的人。我当时就把戴维当做了这种典型的商人，我以为他放下电话后可以马上投入其他工作。我并没有意识到他会因为我的举动而受到伤害。同时，他也很可能没有认识到我是那种会为原则问题感到痛苦，甚至失眠的人。后来，戴维对我说：“当时我确实只是把你当成了一张活动的资产负债表或盈亏报告。我很难相信奥驰亚的行为会对LRN 的价值或标准造成冒犯，我当时没法接受这种说法。”

几年之后，奥驰亚终于选定了另外一家方案提供商。对于我们双方来说，这样的结果都算得上是一种损失。我觉得那家合规咨询公司也理应和我们一样退出。在我心情最郁闷的时候，我甚至认为他们两家的合作是双方妥协的权宜结果。戴维后来说：“我当时抱着一种来日方长的态度。我们和LRN 都没有因为这次合作不成功而作出过激的反应，也没有为自己的选择后悔。我们都用一种职业的态度在低调处理这起不愉快事件。”在这段时期里，戴维已经成长为一名行业的传奇领袖，经常会接到演讲邀请，为大家讲述自己在奥驰亚的改革经历( 这一点显然加深了我对错失那笔业务的失落感)。我经常能碰见他在各种商务会议和会谈里发表演讲，这让我很尴尬。有时他会上台讲话，有时我也会，但我们互相却不多谈。我们的名誉都在不断增长，并在对方心目中形成越来越深的印象。我开始折服于他的激情和执著。他看起来像是一名卓越的领导者。

后来有一天，我收到戴维给我的语音留言，他希望能和我见一面。后来，戴维解释道：“在那段时间里，LRN 开发出了一套全新的、先进的、独一无二的合规解决方案。我不是一个教条主义者，也从来不认为自己永远不会犯错。随着我在奥驰亚合规官这个职位上工作时间的增加，我逐渐融入到了合规管理者这一群体当中，并因此开始了解一些过去无法了解的道理。我觉得自己有义务帮奥驰亚找出最优秀的合规解决方案，于是决定忘记过去的不愉快经历，主动联系LRN ，这符合我做事的原则。”

虽然那次事件已经过去了好几年，但我仍然不时为它感到痛心，我想：生意场上的磕磕碰碰总是难免的。而现在的机遇是一个全新的篇章。于是，我们针对奥驰亚的需求制定了一套强有力的执行方案，并开始同他们的合规管理小组频繁地会面。戴维这次抛弃了所有形式过场，亲自和我们探讨方案的细节问题。这次合作很融洽，不久之后，我甚至有幸在奥驰亚的一次全球管理层会议上发表演说。戴维对此回忆道：“到了这个地步，我们已经完全抛开了过去的不愉快经历，并开始以一种专业的、就事论事的态度建立新的合作关系。对我而言，说服我的团队，让他们同意请多弗在我们的全球管理层会议上发表演说是一个重大举措，对我有两层重要意义：首先，我们应该拥有一种虚心学习的态度，这是主要的；其次，我觉得自己给员工们传递了这样一个信号：‘我已经做到了虚心学习，但这还不够，我们还应该做到为了公司的利益而忘记个人恩怨和历史瓜葛。我们和LRN 的确有过一段不愉快的经历，那次事件的伤疤仍然没有痊愈，但这已经是好几年前的往事了，我们现在应该为了公司的利益而作出正确选择。’”

那次会议结束以后，我们双方团队共进晚餐。席上戴维表现得很坦诚，他谈了自己的想法、领导力，还谈到不少自己作为奥驰亚这种大型企业年轻领导人四处奔波的个人经历。在这次宴会上，我们分享了关于宏观商业环境、企业经营，以及领导力的很多意见与展望。这种分享促进了我们的相互了解。戴维主动向我们表现出他的弱点和善于反思的经营理念，这样的坦诚态度为他带来了力量，同时也使我们可以用人性化的方式相互交流。

数周之后，我和戴维又一起用了晚餐，这次只有我们两个人。用餐时，我的公文包不知为何没有关上( 现在我觉得当时我是有意为之)。然后，在某个适当的时刻，我从里边抽出一份LRN 的《领导力理论框架》(Leadership Framework)，这是我们公司的“基本宪法”。我和戴维分享了我们的这些观点：价值本位的领导者角色、我们对自身信仰的执著，以及这一理论框架是如何指导我们日常工作中的一言一行的。这是一次很棒的晚餐，我跟戴维都非常坦诚。戴维回忆道：“离开饭店时，我突然有了一种顿悟。我叫住多弗，并对他说：‘你知道吗，你给我的感觉是，你真的是个表里如一的人，在那次事件里，你真的像自己说的一样，完全凭着自己的原则在行动。我承认，直到现在，我才真正相信了这一点。’”就是在那个时候，我觉得那次招标事件才算真正画上了句号。从那时起，我和戴维不再把对方视作机械的商业行为执行者；从那时起，奥驰亚和LRN 不再是两家因为商务合作才联系到一起的独立组织，而是同一个人浪的组成部分。

在接下来的几个月里，戴维和我在很多方面都建立起了亲密无间的合作关系，我们在这些方面协同行动、共同创新。当时正巧奥驰亚与他们第一家合规咨询商的合同也已经到期，他们又开始了新的招标流程。对此，戴维说：“局面已经变得很清楚，LRN 成功地展示了它自己，它的经营态度使我们相信：这家公司在缔造价值本位经营方式方面有独到的眼光。”对我而言，局面也变得同样清楚：在我们恢复联系的这段时间里，戴维和我或许在不经意当中就创造出了一种合作气氛，这种气氛使双方团队都能通过协作，通过相互信任和理解，迸发出强大的力量。我们成功地建立起了一种合作伙伴关系，这使得我们可以把价值本位的经营态度推广到奥驰亚集团分布在世界各地的分支机构里。

戴维和我通过长时间的互动成功地发展出了一种亲密合作关系，我们各自在长期的经营过程中熟悉了对方，并最终超越了阻隔我们的商业分界线。在这一过程中，我们共同走过了深谷C。许多我们珍视的东西——原则性、诚信度、名誉与诚意都经受了重重考验。然而，尽管我们的旅程经历了种种挑战，我们都始终没有偏离自己信仰的方向，都把握住了How 的力量。虽然从一开始合作就碰到了麻烦，但双方的人际突触始终没有被斩断，所以数年后我们才有机会重新走到一起。在整个过程中，我们双方都能感觉到对方身上某种真诚而又强有力的态度。所以，在经历了时光的磨合和自身的反思之后，我们终于能够重新建立起联系，并让这一联系更加坚韧、更加持久。也许我们在比赛第三局时试图发起的人浪夭折了，但到第七局时，我们还是成功地动员起了所有人，让大家一起欢呼呐喊、舞动双臂。

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