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无论世界如何发展，变数带如何变化，总有一些人类特征不会改变。比如，我们都希望自己独一无二，希望得到他人的肯定和赞扬，还希望能为自己、为家人、为群体、为整个社会作出贡献。而且，我们始终在尽可能地寻找各种途径来实现这些愿望和目标。作为人类志向和成就感的具体表现，我们的商业活动也包含以上目的。盖洛普公司的一次民意测验显示，实际上，人们从工作中获得的幸福感并不一定与所得薪水相关，而是与认同、赞扬以及每天能够施展所长的机会有关。在《财富》杂志评出的“100 家最适合工作的公司”中，每一家上榜企业都是这一点的真实写照，从它们的日常经营行为和员工的精神面貌上就能轻易地发现这一点。世界的联系变得越来越紧密，取得成功的难度也在增加。过去，有一张来自重点大学的本科文凭就能找到一份好工作，而现在，连星巴克一般店员的最低学历要求都是硕士甚至博士学位。过去，工程学专业非常热门，而现在，由于中国和印度培养了大量的工程师人才，工程师的文凭已不再是通往成功的敲门砖。过去，靠近顾客的区位优势非常重要——比起远程供货商，企业能以更低的成本为顾客提供产品或服务，而现在，你会发现来自世界各地供货商在同你竞争，想要在对手如林的全球化市场中取胜，就必须找到一种体现差异化的持久途径。但是，竞争对手的不断增加导致差异化变得越来越小，渴望获取成功的所有人都面临一个新的问题：新的时代到底需要具备怎样的素质？“做了什么”是20 世纪资本主义企业家体现差异化优势的途径。过去，我们非常善于发明创造；有人通过发明并申请专利取得成功；而发明不出的人则通过“山寨版”生存。我把它叫做“物质型创新”(Innovating in What) 。当时的市场鼓励并且保护“物质型创新”——它是整个社会的宠儿，公众瞩目的焦点，政策保护的对象。而那些物质型创新者( 发明家) 的照片总会登上《福布斯》或者《财富》的封面上。我们曾为那些最擅长于物质创新的人热切地欢呼，比如切斯特8226;卡尔森(Chester F. Carlson) 。20 世纪30 年代末，卡尔森在纽约皇后区的Aristoria ——其岳母的美容店的后院搭建了一个简陋的实验室。在这里，他发现：带负电荷的石松子粉( 相当于现在复印机用的碳粉) 和带正电荷的金属薄板能使文字显示到蜡光纸上。申请专利之后，为了完善这项技术，他先后联系了20 多家美国大公司，但都遭到了拒绝。直到1947 年，哈罗依德公司——一家位于纽约罗彻斯特的小型摄影器材生产商，用了年收入的1/4( 当时这家公司的年营业额670 万美元，而利润只有10.1 万美元) 着手开发这项发明。1959 年，哈罗依德公司改名为施乐公司，并推出了首款商用办公复印机——著名的施乐914 。2 年之后，这家公司的营业额超过了6 000 万美元，4 年之后，施乐的市值涨到了5 亿美元。另一个成功者的例子是挪亚8226;迈克维克尔(Noah McVicker) 与约瑟夫8226;迈克维克尔(Joseph McVicker) 兄弟。他们在1956 年发明了一种可塑性很好的橡胶物，用来清洁墙纸。有一天，他们在幼儿园工作的姐姐拿它给孩子们上模型课，却发现这种橡胶比平常的黏土更受欢迎。于是，他们成立了Rainbow Crafts 公司，专门生产这种橡皮泥玩具。迄今为止，孩之宝(Hasbro) ( 最终购买了RainbowCrafts 的公司) 已经售出了20 亿盒“培乐多”。这种玩具的独特香味被誉为世界上最吸引人的5 种香气之一，而产品本身则跻身有史以来最成功的玩具类商品之列。物质型创新为整个20 世纪资本主义生产力的发展提供了动力。但是，资本主义时代已成过去。如果迈克维克尔兄弟在今天发明培乐多，总会有人花1 个星期做逆向工程破解，然后用相当于原售价零头的低廉价格卖到全世界，而施乐复印机多半也会在几个月时间内遭到相同的命运。在商品化的世界里，要发明出更好的产品越来越难——这就是我们要面对的现实。现在，当星巴克刚刚采用一种加工咖啡的新技术，路边的每家小店里就都开始供应拿铁咖啡；戴尔刚开始销售面向经济型的个人电脑，惠普就推出了相似配置的系列产品；强生公司刚找到一种新办法保护泰诺胶囊，几乎同时，全世界的药厂就都为其镇痛药换上了防重复使用的新型药瓶。|www.aihuau.com|11现在，想实现物质型创新变得越来越困难：你不仅需要大笔的投资，还必须非常地幸运；而且就算你最终发明成功，还是会有人用6 个月将你6 年的辛勤劳动用逆向工程法全部破解。这些都大大地打击了人们投身于物质型创新的热情。1999 年，ReplayTV 与TiVo 同时推出了第一代数字视频录像机(DVR) ，并革命性地改变了观众收看电视节目的方式。当时，这项新技术所蕴含的巨大潜能，让人们确信它足以颠覆整个传媒业的传统商业模式。7 年过去了，ReplayTV 早已淡出人们的视野，TiVo 还是小小市场中的一家挣扎在赤字线上的中等企业，而DVR 已经成为了全球各地每一家家电企业都在生产的普通商品。另外，作为DVR 的创始人，TiVo 不再强调其硬件[ 物质型产品(its What)] ，而是更多地定位在其软件带来的消费体验(How you use it) 。许多企业不愿投身物质型创新的唯一原因就是它的成本太高。他们都这样说：“等别人发明出来了我们再仿制。”通用电气前首席执行官杰克8226;韦尔奇曾多次指出，如今的商业博弈缺少奖励发明的机制，同时也很难为物质型新发明建立通路保护。目前，全世界有不少人以侵犯版权为生，有许多国家对财产所有权和知识产权并不重视。在很多文化的文字中根本就没有“知识产权”这个概念；他们无从想象点子可以为某个人所拥有。韦尔奇一直主张对物质型产权的保护是没有意义的。所以，他连续数年在公司年报上详细地披露了通用所采取的各种商业模型和竞争策略——这样做等于将通用的产品资料与数据公之于众。“我们质询杰克为什么把通用的商业机密透露出去，”在华尔街高盛集团总部附近的一次午餐上，我的朋友、通用电气的前首席学习官(CLO) 兼领导力培训中心副组长史蒂夫8226;克尔告诉我，“韦尔奇说‘通用电气的机密在于方式(How) 而不是物质型产品(What) 。虽然他们知道了我们的商业模型，但却无法模仿我们的方式(Hows) 。’”顺便一提，科尔还曾是高盛的首席学习官，并与他人合著了《通用电气“群策群力”》(The GE Work-Out，McGrawHill 于2002 年出版) 一书，这本书详细记述了他负责的位于纽约罗顿维尔的通用教育培训中心时发展出来的那一套广受好评的领导力培养方法。他长期以来一直被认为是商业管理界的思想领袖之一。韦尔奇说得对。早在20 世纪80 年代初，美国企业界就开始了方式的创新(Innovate in How) 。当时他们还只着重于流程管理(Process Management)，我称之为物质型的方式创新(Hows of What) 。如今，我们生活在成功与方式(How) 息息相关的时代。全面质量管理(TQM) 、六西格玛管理(Six Sigma) 、准时生产法(JIT) 、持续改善法(Kaizen) 、企业资源规划(ERP) 、客户关系管理(CRM) 、人力资源信息管理系统(HRIS) 、业务流程重组(Process Reengineering) 、零缺陷管理(ZD) 、供应链管理(SCM) 、客户服务(CS) 、安全管理(SM) 、业务流程外包(BPO) ——流程管理文化在商业实践中占据主导地位，通过提高产品生产过程中每个步骤的效率实现利润最大化。这些企业完全清楚韦尔奇的观点：100 个人中可能会出现一个天才，他可以聪明到发明出一种治愈癌症的药品，但剩下的99 个人都将靠方式(How) 取得成功——对于他们来说，盈利的“旅途”开始变得和盈利这个“目的地”本身一样重要，而流程管理就是旅途中的那条“路”(Way) 。但有趣的是，每个人都对走上那条“路”的方法很在行。每个企业都能最大限度地改善流程管理，并最终达到了同一个水平高度：几乎所有人都能将产品质量缺陷最小化；在采取防护措施后，几乎没人会因工丧命，每个人都在电话铃响第二声时接起电话，所有人都在用相同的防伪药盖，每个地方都能喝到拿铁咖啡。和以往许多没有出路的商业行为一样，我们的流程与绩效管理也最终达到商品同质化(Commoditized) 的地步。[ 沃顿商学院教授玛丽8226;本纳(Mary J. Benner) 提出了一个很有说服力的见解。根据20 多年来所做的相关研究，她认为，流行一时的流程管理热会抑制创新，流程管理所鼓励的短期剥削会阻碍大胆的发明创新。] 不过，确实还有另外一个存在巨大变数和差异化空间的领域。目前，我们还没有对这一领域进行过分析、量化或是系统化和商品化，或者说这是一个根本不能够被商品化或同质化的领域。这就是人类行为“方式”的领域(How we do What we do) 。在这一领域，如果跟合作者保持更牢固的联系，进行更密切的协作，你就能成功；如果你能够通过全球网络的覆盖影响到更多人，你的生产效率就能显著上升；在这一领域，当竞争对手的诚信度只能达到80%，而你却在99% 的时间里都遵守承诺，你就能获得极大的市场优势；而如果你能通过互动交流促成更有意义的客户体验，一批品牌忠诚客户便会由此产生。“方式”的领域就是这样一个存在着巨大变数的世界，同时这也意味着一个重大的机遇。“方式”——这幅绚丽多姿的人类组织行为的织锦图带给我们的是宝贵的机遇。看看过去几年发生在商业领域的一些行为案例：谁能想到大型职介网站Monster.com 的创始人会在自己的简历上弄虚作假？谁又能想到泰科(Tyco) 公司的管理层会把一家公开经营公司变成为自己买的一瓶包装华丽的伏特加付账的私人金库？而UPS 的司机安杰尔8226;扎莫拉带给我们的则是正面案例：他不仅将一个重要包裹送达给我们正处在一个A×B 的时代，而我，更让我有了一次很愉悦的客户体方式(HOW) 正是那个乘号。对方式的验。还有西南航空的飞行员们：最近力量掌握得越充分，你的努力所获取的我乘飞机去凤凰城拜访客户时注意回报也就越多。到，他们居然在检票口协助地面工作人员清检客票，飞机降落后，走在我前面的一名副驾驶员正在为一位带小孩儿的母亲推婴儿车。这真是不同寻常！飞行员的职责并不包括为乘客检票，而如果聘用合同中含有诸如副机长须为乘客推婴儿车之类条款的话，我相信西南航空飞行员的工会代表们一定不会妥协。没有哪家企业会规定：“不协助检票或推婴儿车的话就收拾东西走人吧！”但是，的确有一种比职责描述或书面规定更有效的东西在规范西南航空雇员们的行为。当然，你仍然需要优良的产品和优秀的商业模式。有了好的物质型产品(Whats) ，你才能生存、发展、出人头地。但是，过去那些让你足够优秀的物质型产品(Whats) ，如今只能让你不被淘汰出局而已；想要发展壮大，你需要更多东西。“任何东西乘以零的结果还是零，”史蒂夫8226;克尔说，“现在，我们开始强调方式(Hows) ，是因为它曾是等式中被人轻视的那一部分。它能使我们的事业发展达到一个完全不同的高度。”史蒂夫是在告诉我，他并不认为方式(How) 比物质型产品(Whats) 更重要。被庞大的信息网所武装的世界正在通过全新的途径将我们互相联系、互相展示——虽然这一点我们刚刚才有所领悟，但有一个非常清楚的事实：如今，差异化的关键不再是物质型的产品或服务(What you do) ，而是处理产品和提供服务的方式(How you do it) 。不是每一个团队都能获得成功；也不是每位员工都能成为总裁。有些人坚持着；有些人已经退出；还有些人最终能够超越(Outperform) 他人。如今，正在兴起的趋势不再是开发更好的产品，而是带来更优质的客户体验——“方式”在激烈的竞争中创造差异化的机遇——这就是这本书以及我毕生工作的核心所在。这个现在已经广泛应用于企业/ 顾客/ 供货商，以及老板/ 员工/ 项目组的关系链中的理念，就是我所说的通过方式(How) 进行创新，通过方式(How) 取得成功
