恭喜发财公司年会舞蹈 百合公司怎样做到让股东们发财的呢?

 恭喜发财公司年会舞蹈 百合公司怎样做到让股东们发财的呢?


    营业收入、经营利润、每股收益——公司一向都在寻求合适的衡量绩效的尺度,以提高收入,并鼓励能使殴值上升的企业行为,越来越多的公司正在把注意力转向经济增值(EVA)这是衡量企业收入是否高于其真实资本费角的一种手段.它使管理人员更加清楚地了解他们是在为股东们创造还是毁掉财富,生产Prozac(一种药品品牌)的百合公司(Eli Lilly)正是那些首先实行报酬与 EVA 目标挂钩的企业之一。本刊记者贾斯廷8226;马丁采访了这家大型制药公司的首席执行官兰德尔8226;图拜斯(Randall Tobias),向他请教这种方法如何给公司带来效益。

    首先,百合公司为何决定采用EVA作为提高绩效措施?    

    因为它能使你的想法和股东价值相一致,使你关注资本支出——而制药业是一个资本非常、非常密集的行业。我们大约是在1994年年中开始实行EVA的。作为一种衡量标准,它确实突出了这样一个事实:你一旦对一间实验室或一种新药之类的资产作了投资,就得在那项资产上连续不断地为股东带来收益。今年,我们的资本支出目标是5亿美元左右。

    你们为何把报酬与EVA挂起钩来呢?    

    我们有一个跨专业的队伍,他们曾一度负责检查公司奖励制度中被我们视作缺陷的东西——如把经理的报酬与销售额及净收入挂钩。这与股东价值之间根本没有什么很密切的联系。因此,在EVA专家斯特恩8226;斯图尔特(sternStewart)的协助下,我们制定了一个符合公司要求的付酬计划。

    从根本上来说,本公司现在的奖金制度要求管理人员在EVA方面做到持续的改进,年年有所提高。首先,我们根据竞争的各种要素确定EVA目标。假设我们的资本成本为10%,我们就得年年达到那个目标——必须赚到比那10%的资本成本更多的钱——而且那根标杆每年都在加高。虽说提高的百分比很小,可它老是在向你逼来。不管你昨天干得怎样,明天还要做得更好,才能不断提高股东价值。

    如果目标实现甚至超出了,你就能得到奖金,数额大小根据一个专门的计算方法来确定。比方说,去年公司绩效很好,许多管理人员的奖金接近他们总收入的50%。

    底线就是:你在做决策时,一定要与EVA保持一致。显而易见,EVA是个非常复杂的财务方法,实际上也的确如此。不过,我认为重要的是要了解它也确实是一个改变企业行为的手段。把奖金与EVA挂钩意味着改变整个企业的文化。

    是不是整个公司都实行了EVA奖金制度呢?

    从1995年开始,作为第一回合,我们把EVA与公司里90名最高管理人员的奖金挂钩。今年我们又把这个制度大到更多的人头上,现在总共大约为350人。我们打算在1997年进一步把这个人数扩人到l400人左右。

    照此下去,你们打算把这个制度在公司里更进一步推开吗?    

    也许吧。不过我的印象是,许多采用EVA最成功的公司,比如可口可乐公司,并没有一下子就做了大规模的调整。他们是从最高层开始的。你得先想出办法来;还得做人们的思想工作。我们想看看实行的情况如何,不准备在全公司一下子铺开。

    尽管如此,正如你可能期待的那样,这个制度实行以后对整个公司上上下下的行为都产生了影响,因为所有的雇员都看到了前景。他们知道是什么使高层人员的奖金提高了,因而在公司上下大家对资本的态度的确有了很大的变化。

    EVA现在不知不觉地成了公司里的人每天谈论的内容。公司职工刊物里也在讲有关EVA的事情。经理们和他们手下的人也在讨论EVA以及它的原理和意义。

    百合公司的计划是要求按整个公司的EVA绩效发放奖金,还是按各个业务部门的EVA绩效?

    我们就这一点争论了很久。我们认识到,在以不同方式实行EVA的各种各样的公司里都有赞同和反对意见。在我们公司里,我们最后选定的方式是依据整个公司EVA绩效来发放奖金。我们能够具体计算出各业务部门的绩效,但我们更多的是从战略角度上考虑才这样做的。

    我认为,我们当时不断想到的一个主要的因素是,几乎在实行EVA的同时,我们也在第一次实施全球、业务部门的做法。我们当时觉得,如果我们想在组织结构上进行重大改变,就要首先为此实行一套全新的衡量标准,这样做事情就会过于复杂化。

    我们另外还有一个重要的考虑。我们假如在业务部门一级把报酬与EVA挂钩,可能会使各业务部门只是尽可能地提高自已单位的绩效。等把所有业务部门的结果加到一起之后,也许会发现EVA绩效之和可能并没有最大程度地增加公司股东们的利益。

    会不会有这样的可能:管理人员作出急功近利的投资决策来提高他们自己的奖金?

    会的。你最不想做的事情之一就是,去建立一个让人在短期内做蠢事却能得到很大好处的制度。从理论上说,你可以降低资产基数,并且通过减少所有的库存水提高EVA。可接下来,到了下一年的第一季度,你就没东西可卖了。那样做太蠢。

    为了确保不产生那种急功近利的决策,我们实行了一个叫做奖金银行的做法,鼓励经理们采取长远的观点。其实,这个银行就象一个长期帐户。如果哪位经理今天做出的决策从现在起能连续三年提高EVA,奖金银行就会为此奖励他。如果该决策使EVA下降,银行最终会减少他的奖金。这样,在每次进行重大的投资时——比方说建一家新厂一一就得考虑在今后几年里它会带来多大效益。

    这个做法实行起来是这样的。你假如在头一年里达到了你的EVA绩效目标,就能获得一笔奖金.其中有一部分马上兑现,其余的存入银行。第二年,假如EVA又有提高,经理不仅能获得他的正常奖金(一部分仍存入他的帐户),如果愿意的话,还能从银行提取一部分前一年存在帐上的奖金。EVA提高得越多,他的奖金总额就越高——每一次提高奖金.他从帐上提取所存奖金的数额也提高了。就这样一年一年地累积下去。

    这样做是为了使公司管理人员对做决策的长远效益负贵。假如,他们在第一年做出投资决策,结果到了第三年EVA下降了,我们就会真的从他们的帐上扣掉所存奖金,归还公司。如果公司某一年的效益出奇得好,那会怎幺样呢?EVA奖金制度有一个很有趣的特点:和我们过去规定限额的制度不同的是,从理论上说,EVA奖金上不封顶。我想,我们的多数股东会说:“这是个好主意。你们能把我的股值提得多高就提多高吧。”  

    你们考虑过把百合公司的股权奖励计划与EVA绩效挂钩吗?

    我们眼下不打算这样做。目前,我们根据几个因素来确定雇员能获得多少股权,雇员们有了股权,他们从中得到的利益取决于股票在市场上的情况,也同样取决丁他们在多大程度上理解EVA同股票价格有着最密切的相互关系。在某种意义上说.EVA有助于提高股权的价值。

    那么,是不是如同人们经常说的那样,把公司所有的奖励办法同EVA挂钩确有好处?

    把每件事都完全、直接地同EVA挂起钩来的做法,我认为,实际上有一个潜在的不利之处。但是我也认为,很重要的一点是要理解:我们所有的奖励制度是同EVA一致而且如果我们不断提高EVA,那么依照其他奖励计划所付出的奖励也将会更具有吸引力。

    你对正在考虑把报酬与EVA挂钩的其他公司有什么忠告吗?    

    实行这个制度可能有许多十分复杂的理论方法。不过,必须记住一条极为重要的原则,方法越简单越好。一旦你把这些制度弄得过于复杂,雇员们理解不了,他们就不会产生你所期待的效果。

    我也不低估公司在世界各地的员工在理解EVA时会遇到的困难。我们有一个培训课程,我们也确实到分布各国的职工那儿去把EVA的概念传授给他们。 我们通常需要花上几整天的时间给他们讲解EVA的运作原理、为什么要实行EVA以及如何实行EVA。这也是实行EVA必须投资的一项内容。不过,我们发现这样做非常、非常有好处。    

    你认为目前百合公司实行的与EVA挂钩的奖励制度是成功的吗?

    我认为已经有了一个很好的开端。我们非常关注的一件事情是1995年实行了EVA制度以后,大家的日子过得怎么样呢?假如还像以前那样实行旧的奖励制度,而且百合公司仍然获得相同的结果,大家情况又会怎么样呢?事实上,他们实际上比以前要稍好一些。

    我还可以告诉你,我们1995年超出了规定的EVA目标,这意味着每一个人在EVA奖金银行里都有进帐。

    股东们也同样有收益。从1994年6月底开始实行EVA起,公司股票价值上涨了10.5%。这才是真正重要的事。

  

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