爱华网作家兼咨询专家：在麻省理工学院的日本课题组从事研究。48岁他坦率直言，反对传统观念，曾在麻省理工学院的国际汽车课题组工作了十多年。
丹尼尔8226;琼斯
管理学教授，英国威尔斯加的夫商学院精益企业研究中心主任。48岁与沃马克一样，琼斯也在国际汽车课题组工作过。他们两人一起已对北美、欧洲和东亚的50家公司进行了研究。
他们的观点：
沃马克和琼斯认为，大多数企业正在受到浪费严重的生产体系的扼杀。他们说，尽管已在材料、机器人、生物技术和电子计算机等领域发生了一系列重大革命，但公司利润依旧表现平平。他们找到的解决办法是：从原材料到客户的各个环节中，全面促进特定产品的价值流动，他们将此办法称为“精益思维”，要采取五个步骤才能达到目标：
●确认在什么地方创造客户价值。
●明确整个过程中的每一个步骤，从设计到生产到最终送货。
●保证产品在每个步骤中的顺畅流动，从而消灭浪费。
●只为客户订货而生产。
●力求完美，使每个行动都是为了改进企业状况。
近年来，出版界最惊人的成功范例之一，便是《改变世界的机器》一书的出版，这部著作是1990年对制造工艺的研究，一经出版，便备受密切关注。这本书由麻省理工学院资助，突出阐述了美国及欧洲汽车制造厂商与其日本竞争对手之间在质量和生产力方面的差距。尽管书名令人误会、语言干涩、题材枯燥，可还是莫名其妙地卖掉了近40万本，并被译成11种文字。
现在，该书的两位作者，咨询专家詹姆斯8226;沃马克和威尔士加的夫大学管理学教授丹尼尔8226;琼斯，又合作出了一本新书作为上一部著作的续集，书名为《精益思维：消除浪费，创造财富》西蒙书屋出版社(simon＆schuster)出版，定价25美元。精益生产最初是在日本的丰田公司发展起来的，该书采纳这一概念并将之应用于公司管理的其他职能上，例如研究与开发和分配。该书还探讨了不同行业——包括医疗保健和航空公司——的企业如何通过削减它们日常工作中的浪费而赢利。这部新书提供的远见卓识，似应促使所有的公司经理重新考虑他们现在对公司应该如何运作所抱的观念。
作者指出，经理们——只有极少数的例外——过于关注现存的组织结构，充满了关于客户需求什么的过时观念。结果呢，企业生产出来的产品鲜有真正的价值，造成巨大的浪费。例如，做一只铝罐、给它灌满苏打水、再送到客户手中这么一件事，现在需要8家公司参与不同的生产环节、耗时319天才能完成。据沃马克和琼斯估计，只有三个小时创造了价值，其余的时间均被浪费了：铝罐放在库房里等待灌装，尔后在运输途中落满灰尘。
如果重新思考一下为客户创造价值的生产流程，你会发现生产力可以成倍地增加，而成本定会大幅度降低。例如，普拉特-惠特尼公司在康涅狄克州的飞机发动机制造厂，厂方以前对生产工期的安排，一直是围绕着让其巨型机器尽可能不停运转这一需求。结果形成了工作障碍、产品大规模积压、仓储开支巨大。该公司后来转向了以具体产品为目标、定时交付的管理体系，结果，制造时间削减了三分之二，存货减少了70％。
作者提出了增加产出、减少浪费的五个步骤，但他们强调说，精益并非立竿见影的万能药方。他们提醒经理们说，要准备拿出5年的时间进行艰苦的工作——其中免不了将有许多失误。仅仅看一遍这本措词刻板的书就可能会使许多读者精疲力竭。然而，正如沃马克和琼斯最近在接受本刊记者阿莱克斯8226;泰勒的采访时所指出，公司必须查出并消除浪费，其他别无选择。
美国企业的根本错误是什么?
沃马克：20年前，专家们认为美国有个文化问题。我们工作不够努力，我们过于多元化，而且我们没有团队精神。10年前，他们认为我们有个工艺问题：我们所需要的只是“正好及时交货”。5年前则是冗员问题：我们需要进行结构调整。然而，在经过所有这一切之后，依然收效甚微。
于是我们决定走出国门去获取经济资料。库存管理本来是衡量一家制造厂运转效率的一个关键指标，可是对美国公司来说，在过去的50年中，这一指标并没有多少改进。顺便说一句，欧洲和日本这方面的情况也差不多。总之，哪个办法也没奏效。
情况真的那么糟糕吗?
沃马克：就拿汽车工业来说吧。80年代，我们弥补了缺陷，增加了车型品种。我们试图降低成本，可是一看那些数字便知道，成本根本没有降下来。假如丰田公司的效率是通用汽车公司的两倍，而且每家美国公司都像丰田那样高效率，那么汽车价格为什么没有下降呢?
所以，现在的情况就是，我们只是能够交付不会散架的汽车而已。我们已经有了许多车型样式，但除了适应城市路况的小型车种外，整个行业却一筹莫展，似乎并不知道自己到底能做什么。对驾驶员来说，则几乎没有什么改进。当重大新闻是关于茶杯座的时候——有多少个、安置在哪里、是否能搁下一大杯软饮料——那便是一个停滞不前的行业的全部定义。
您怎么看待结构改革以及咨询专家们提倡的其他灵丹妙药?
琼斯：我们在书中写到的许多公司实际上都经历过这些不同的改革运动——全面质量管理、企业结构重建等等——可它们都没奏效。
沃马克：对许许多多的经理来讲，结构重建只是短期内裁减人员的遁词。他们会说，“这个过程要求你走跳板。再见了，伙计，跳吧。”从人的角度而言，结构重建完全是个灾难。你的确减少了工资和福利开支，结果是得到了一支完全没有动力的职工队伍，他们会说：“告诉我你想让我干什么，那我就干什么。不过我只干这么多。”
就其本身而言，结构重建在道理上完全能讲得通：管理阶层的精力，应该用于关注生产过程，而不是组织结构和行政职能。在《精益思维》一书中，我们只不过根据这一点得出了其逻辑结论而已：你所需要做的就是关注产品本身，然后，将所有的生产过程与产品联系起来。
那么，现今的商品生产和服务方式有什么不对呢?
琼斯：这里有两条根深蒂固的逻辑从根本上讲是有缺陷的。我们现在有充分的证据说明，优化一个系统的各个子系统，并不能构成一个优化了的整体。我们也有充分的证据表明，现在通行的生产程序是所谓的批量依次体系，但倘若我们把此过程逆转来做，便可获得令人震惊的收益。
请这样设想一下：如果依据客户订单安排生产、而不是按照进度报表来生产，那么就不再需要作出生产预测。这样，你还可以避免生产出了错误的产品，然后为了卖掉它而不得不降价处理，从而免去了大笔开销。另外，还可避免出现这种情况：客户气愤至极，你只好大笔花钱买广告以便把产品收回。
请就刚才的问题多谈一谈。
沃马克：精益思维帮助人们辨析轻重缓急。普拉特-惠特尼公司耗资上千万美元，开发了一种新型的8万匹马力的航空发动机，燃油消耗率降低了6％。我对他们说，“如今油料比水还便宜，你们知道吗?”一位工程师回答说：“嗯嗯。45年前我来这里工作时我们就在研究油耗问题了。这台机器从理论上讲，是喷气发动机潜能的顶点，是人们能造出来的效率最高的发动机。”然而，眼下汽油那么便宜，机器的耗油率远远不是客户关心的问题。
您说通过采取减肥思维的方式可以减少商业周期中的波动。怎么才能做到呢?
沃马克：你遇到的大多数经理人员都会对你说：这个世道是多么多么的混乱不堪。言外之意是，他们在混乱中有所作为，是多么英勇豪迈。所以，当我们问起他们这混乱是从哪里来的，他们的回答总是说来自客户。他们是对的。销售情况飘摇不定，最大的原因在于传统的生产和销售体制都立足于按月或按周定的指标。因为客户总在涨价之前购买，所以商业周期的一半左右用于准备存货。待到客户停止购买时，生产者便摔落谷底，便需要通过促销来甩掉剩余的产品。
我现在明白精益思维是怎样帮助理顺现存的生产程序了。那么对开发新的生产程序有什么帮助呢?
琼斯：许多人问起这个问题。“对今天的产品来说，你们的系统挺好，但它对发明新产品没有用处。”恰恰相反，这套系统是从新产品中获取经济效益的唯一方法。你需要缩短初期的设计周期，与客户进行真正的对话等等，而不是梦想你能借助于发现新的装置来改变整个经济。
沃马克：精益思维有助于促进发明和创新。以航空业为例。这个行业处于完全停滞状态，而且日趋糟糕。飞机几乎比机组人员还老，而且不经匹茨堡转机哪儿也去不了。行业中对放宽条例的反应便是削减工资。而且他们总是在设法削减旅行代理的收入。三角洲航空公司从其各个部门抽人组成削减开支的小组，还说削减开支的最快的办法就是砍掉代理人的佣金。
现在所需要的是重新思考这整个体系。你真正应做的事，是采用小型飞机在各个航站之间直飞。可以取消检票人员，因为旅客使用信用卡便可支付票款、登机入舱。你预定座位的有关信息可以早就输入了。所以，为什么不能在五分钟内让飞机调头呢?现在做不到的原因是，没有足够的舱门让旅客及时下机。假如能把飞机的一侧像拉链一般一拉而开，大家可以一同走出舱来。但你可别指望把这讲给麦道或波音或空中客车公司的哪一位工程帅听。况且我已见到过他们，他们说，“您那么做势必扰乱最低限度的阻力与升力之比。”很有意思，可是如把旅行看作一个整体系统，那么这个比就毫不相干了。
琼斯：我们面临的挑战，是把我们学到的东西传达给整个工业界，然后是服务业。如果我们能做到这一点，我们就能改变世界。
