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近日来，伊斯曼-柯达公司首席执行官乔治8226;费希尔在他位于纽约罗彻斯特的办公室里，眺望安大略湖，流露出踌躇不定的神情。对照他三年前上任时定下的目标，他该怎样用一把10分制的尺给柯达公司的绩效打分呢?“噢，11分，”他说。“现在我们已达到我们原先认为要用四年才能达到的目标。”不过，他对危险的前景表示担忧：“今后两年中我最大的任务不是如何开发市场，甚至也不是如何获得发展，而是如何促使人们开始考虑进行系统的而不是渐进的变革。”
费希尔面临的困境是一个曾使许多管理者进退维谷的难题，即如何把自满自大、墨守陈规和变革缓慢的员工队伍加以改造，使之能够适应当今瞬息万变的世界。正如所有曾试图做到这一点的管理者们所证实的那样，这决非易事。费希尔的任务尤为艰巨。柯达公司历史上是一个家长式统治和以内部为中心的公司。在80年代后期和90年代初期，运气不佳的公司管理者们眼看着其竞争对手富士胶片公司和私人商标制造商等吞噬了30％的胶卷市场份额，而柯达曾为能够垄断这个市场而骄傲。柯达公司前后进行了五次结构重组，削减了40000个工作岗位，为寻求多元化花费了100亿美元，从而使公司的负债额上升至总资本的69％。然而，所有这些措施收效甚微，公司股票价格下跌。
1993年，被激怒的董事们终于解雇了前董事长凯8226;惠特莫尔，并且在可口可乐公司董事长罗伯特8226;戈伊朱塔的带领下，说服56岁的费希尔来重新振兴柯达公司。华尔街精明的分析员们对此表示怀疑。为迪安8226;威特8226;雷诺兹公司研究柯达公司的尤金8226;格莱泽认为，扭转柯达公司的业务局面需要具备“商业史上最出色的一个技巧。”
费希尔一直享有一流的声誉。作为摩托罗拉公司的首席执行官，他使移动电话业务从无到有，直至跃为世界第一，并使这家电子巨头跻身于《财富》杂志最受羡慕的10大公司行列。这位拥有应用数学博士学位的柯达公司新任首席执行官，长期在数字和电子技术领域奋力开拓，赢得了硅谷经理人员的广泛尊敬，Wertheim schroder公司的分析员米歇尔8226;艾尔曼形容费希尔是“一位拥有白金Rolodex名片盒的人(意即他认识很多高级经理人员)”。费希尔被挖过来后不久，密歇根大学商业教授C.K．普拉哈拉德预测：“乔治无意采取大刀阔斧的激烈行动。他会花一些时间去思考、去重新配置、重新适应、重新定位，从而使公司得到发展。”
普拉哈拉德的确有先见之明。费希尔在重振公司的核心业务、推行新的技术和设想的同时，有条不紊地使柯达公司那些心灵上受到创伤的各级人员重新建立起信心。结果是鼓舞人心的。自1993年以来，负债率已经下降至资本的19％。分析家们预计，柯达公司可从1996年的160亿美元的销售额中获得1 5亿美元的利润。1993年费希尔上任时，公司的销售额为164亿美元，利润额仅4.75亿美元。费希尔还通过从外界引进人才加强公司的管理队伍。最近他确定了一直为柯达工作的48岁的丹尼尔8226;卡普作为自己的继承人，这位新任的总裁和首席业务官带来了国际经营和市场营销经验，而这两方面长期以来一直是柯达公司的弱点。
自费希尔接任以来，公司股票价格上升了70％以上，每股约达80美元，大致相当于公司在市场上三年的盈利。不过还是有人向费希尔提出批评，多数批评者认为他进展太慢，但整个行业对他的看法是肯定的。咨询顾问罗伯特8226;托马斯柯说：“我给乔治到目前为止的成绩打一个实实在在的A。”
从经济增值(EVA)的角度最能看出柯达公司的进展情况。经济增值衡量的是减去资本成本后的税后净营业利润。费希尔到任前的六年里，柯达公司漫不经心地扔掉了股东和贷款者的资金，公司的资本收益率约为6％，而资本成本却高达14％以上。在1994年和1995年，公司继续遭受惨重损失，收益比资本成本低22亿美元，此时，人们认为这艘大船该改变航向了。不过1996年柯达公司看上去是转危为安了，公司预测，在头九个月中公司成功地创造了345亿美元的价值。
1994年5月，费希尔制定了一个分为三个阶段的计划，开始扭转公司的发展方向。第一阶段，为改造柯达公司，他将所有与摄影不相关的业务卖掉，偿还了大部分债务，把新开发的数字电子成像业务从传统的银卤化学摄影业务中分开。柯达公司在复印机市场的份额仅为10％，难以独自为战，费希尔因此把复印机业务的一部分卖给了一个英国伙伴——丹卡商业系统公司。第二阶段，为提高利润，费希尔制定了严格的财务目标，包括全面达到严格的制造质量标准，即所谓的六个西格玛标准。费希尔估计，全公司目前的产品质量平均约为五个西格玛。柯达公司还通过缩短产品，尤其是新产品的生产周期，使公司经营状况大为改观。这些发展为第三个阶段的计划打下了基础。第三阶段的计划最难实现，它要求公司加速增长。费希尔说：“努力实现增长可能是企业应该在天堂得到报答的事情。”
就像多数大公司一样，柯达公司大胆开发海外市场，尤其是在印度、中国和俄罗斯。公司还向市场推出了大量新产品，其中一个著名产品是名叫Advantix的先进摄影系统，费希尔称它“击中了电子数码与胶卷相交的最佳结合点。”柯达公司的主要竞争对手，如佳能和尼康等，也在销售与这种照相机类似的产品。这种照相机的变种可以使胶卷的功能发挥得淋漓尽致，即以高质量和低成本来拍照。这种产品能发挥数码技术的优势，即储存和处理信息。这种照相机的价格在100至450美元之间，消费者能用它把他们拍摄的快照储存在激光盘上，可以通过个人电脑把图像传送给朋友和家庭成员。费希尔说：“我们用电子技术把照片传送给爷爷和奶奶的日子来到了，他们在收到照片后还可以打印出米。”
除Advantix照相机，柯达公司还推出了不用洗印照片的全数字照相机。不过费希尔相信，至少在十年内，多数消费者除了需要数字影像外，仍然需要那种能产生老式照片的相机。
为了在技术变革的时代不被淘汰出局，柯达与惠普公司、微软公司以及一家名为“活灵活现图片公司”结成联盟，在前苹果电脑公司董事长约翰8226;斯卡利的带领下，开发一种叫做FlashPix的产品。这一电脑软件能使人们更快地编辑照片，并且比竞争对手的软件占用更少内存空问。
Advantix和FlashPix等产品的开发使柯达公司的管理人员深受鼓舞。1996年公司销售额增长了约7％，而在三、四年前若增长3％他们就感到幸运了。费希尔说：“仅仅让他们开阔眼界，他们就发现了难以置信的机会。”
不过，改善了的经营状况把柯达公司带到了一个十字路口。费希尔坚信他面前的当务之急就是要消除员工中对改革的抵触思想。他相信，在不久的将来，柯达要与来自硅谷的强壮且敏捷的掠夺者竞争，他们将寻求在新兴的数码照相机市场占有一席之地。让柯达成为一个一流、高效的公司，并且有能力避开佳能和微软公司的强项，这是一个令人心惊的前景。哈佛商学院教授约翰8226;科特评论说：“这是一场可怕的、极为困难的挑战。在过去一个世纪中，柯达有着太多的成功和太大的市场份额。这就象IBM在情况最坏时那样糟糕。”
近日来，这位柯达公司最高领导花费许多时间告诉他的90000名雇员，只有那些热心于不断变革的企业才会兴旺发达。“问题是，我们如何才能让人们认识到这一点：从长远来说，只有公司的经营状况好起来，他们自己也就会好起来？”他反问道。答案似乎应该是一些胡萝卜再加上一些大棒。这位领导人劝导说，那些登上柯达快车的人将大大地受益；但对那些拖后腿的人来说，选择是严峻的：进入一个强化班提高认识，工资得不到提高，或者是离开公司。高盛公司的分析员杰克8226;凯利说：“柯达公司正处于这样一个时刻，要么人们自己进行变革、要么被改变。”
为达到目的，费希尔已经做出了几个不受欢迎的决定。人们对削减丰厚的医疗及提前退休待遇多有抱怨。但最严厉的打击是费希尔改变了公司长期保证的奖金方案。以前，不管公司经营情况如何，每人都有相当于基本工资5％至15％的“工资红利”。
费希尔彻底改变了这个方案，没有最低额和最高额，但他宣布只有在公司达到了逐步升级的目标的情况下，人们才会得到奖金。例如在1995年，柯达公司支付了8.2％的奖金，因为公司的净资产收益率上升了五个基本点。但今年要获得同样的奖金，净资产收益率的增长必须超过五个基本点。而且，公司高层900名管理人员只能以认股的形式获得奖金。费希尔说：“许多人认为我们的动机诡诈多端，其实再简单不过了：促进企业不断的改进。”
公司取消了原先确保的工资升级制，导致一些人怨声载道。过去，柯达公司向每位员工支付费用，以弥补每年生活费用的上涨。1996年，用于涨工资的钱不按比例地分配给了工作成绩最突出的人，而不是平均分配。
费希尔深知这些令人痛苦的变革势在必行，他把公司北美消费者摄影业务部的总经理迈克尔8226;莫利吸引到人力资源最高主管的位置上。他俩决定，为平稳缓和地向绩效型企业文化转变，他们必须使雇员们理解双方可以从中得到什么。莫利及其下属在工人中间组成征求意见小组，了解工人们认为一个高绩效的公司应该是什么样的。
结果，柯达公司起草了一个“社会契约”。在最初的文本中，工人保证更好地理解公司业务以及柯达的顾客，适应变革，并且付出全部的努力。与此相适应，柯达公司承诺提供至少40小时的培训，这种培训的目的是满足雇员具体发展的需要。管理人员制定并检查计划，他们的奖金部分取决于下属是否实现了业务目标。为加强责任制，柯达公司要求对高层管理人员进行全面的考核。莫利认为，这项开始于1996年的工作是“令人痛苦和令人快活的，还有些人对批评意见大吃一惊。”
该公司还试图确保其劳动力反映市场上的人口状况，增加雇佣妇女和少数民族劳动力。同时，还裁掉了一些人。有的是被解雇了，有的主动辞职，其原因如费希尔所言：“他们觉得为柯达公司快节奏的变革做出牺牲得不偿失。”费希尔对他的作为可能产生的影响有些担忧，但他不会退却——不论要做出的努力是多么艰难。确实，努力是十分艰难的。莫利说，有时候他感到自己象是在推水上山。
