爱华网……否则，你就将被自满情绪扼杀。在当今竟争的年代，领导者需要明确如何才能打破自我满足的企业文化。启示之一就是，在灾难真正出现之前要有紧迫的危机感。
在过去20年中，我们经历了巨大的，通常亦是带有创伤性的变化。美国电话电报公司等大公司分解成若干个分公司，关于失业的报道大量充斥着新闻媒介，象网景这样的高科技公司早几年还不存在，如今已经在它竞争的领域中举足轻重。虽然许多人认为，调整结构、收购合并、缩减规模、控制质量和改革企业文化等等举措大都将失去生命力，但我认为这极不可能发生。强大的宏观经济力量正在发挥作用，而且，在未来的几十年中，这样的力量将更加强大。因此，越来越多的企业将不得不下功夫降低生产成本，提高产品和服务的质量，寻找新的发展机遇和提高生产效率。
到目前为止，通用电气(GE)、联信和摩托罗拉等企业都推行了重大的改革，这在很大的程度上帮助这些企业适应了变化的形势。但在许多情况下，这方面的改进不尽人意，而带来的破坏却是巨大的，资源被浪费，职工们疲惫不堪、情绪受到打击。
从某种意义上说，改革所带来的负面影响是不可避免的。企业被迫面对不断变化的形势进行结构调整，阵痛总是难免的。但是，过去10多年出现的浪费和痛苦有相当一大部分是可以避免的，所需要做的是要懂得如何去驾驭变革。当然，保持清醒的头脑和让每一位员工都支持改革是至关重要的。我在研究中发现，许多改革的努力从来没有做到这一点。为什么呢？管理人员没有能够打碎企业内部的自我满足、自高自大的情结。
在努力改革企业组织的过程中，领导者往往在没有让下属树立起高度的危机感时就仓促行事。这是一个致命的错误，因为如果妄自尊大的情况很严重，企业的改革就注定以土崩瓦解而告终。
我们不妨先来看看最富才干的管理人员会怎样去做。几年以前，一个名为艾德里安的人受命担任一家大公司的精细化工产品部的负责人。当时，他看到了很多潜在的问题，同时也看到了很多机遇。作为一位资历很深、自信心十足的管理人员，他夜以继日地工作，采取了一系列措施，以求在竞争日剧的全球市场上扩大销售、赢得利润。他意识到公司里很少有人象他一样明察危险与机遇，但他认为，这不是什么难以克服的障碍，他可以对这些人加以引导，推动他们前进，或者撤换他们。
在提升两年以后，艾德里安眼睁睁地看着自己的努力一个个地被淹没在自满自大的汪洋大海之中。不管他怎样劝告甚至威胁，他的新产品战略在第一阶段就实施得非常缓慢，以致于竞争对手及时地进行了反击，使他最终失去了应得的巨大收益。他筹集不到足够的公司拨款，这使他那宏大的企业结构调整计划难以实施。员工当中的改革反对者们终于扼杀了他的重组改革计划。失意之后，艾德里安放弃了改革本部门的努力，而收购了一家比较小的公司，这家公司已正在成功地实施他的许多设想。在此后又两年的复杂斗争中，他惊奇而又恐惧地发现，该部门的人仍然缺乏危机感，不仅没有从被收购的经历中吸取深刻的教训，反而实际上葬送了新单位的潜能，使他们还不如被收购之前表现得好。
艾德里安这样杰出的人才失败了，其原因各异，但又都具有一定的相关性。他们过高地估计了自己对一个组织进行重大改革的能力，同时低估了促使人们不再懒散、贪安一隅的难度，更没有认识到他们自己的行动又在无意中更深一步地维持了现状，他们缺乏足够的耐心：“准备工作已够了，让我们开始改革吧。”他们对克服自满自大情绪带来的风险吓倒了：员工们充满对抗情绪、士气低落、短期利润下降。更槽糕的是，他们有时混淆了危机感和焦虑感的区别，在急躁情绪的支配下，他们把人们逼进了一个个更坚固的散兵掩体，从而又大大增加了改革的阻力。
如果当今大多数企业内部自满自大的情绪不是那么严重，这些问题的影响是非常有限的。但是事实恰恰相反。昔日成功的例子太多、看不到潜在的危机、业绩标准过低、外界信息反馈太少等等因素导致了这样的看法：“是的，我们的确存在一些问题，但还不至于那么糟糕，我的工作干得不错”，或者，“我们确实面临重大的问题，但其他公司也都一样”。没有危机感，人们就不愿付出艰苦的努力——而艰苦的努力通常是成功的关键，也不愿作出必要的牺牲，相反，却安于现状、反对来自上面的改革措施。
人们为什么会这样呢？理由真是太多太多了!我曾向平均年龄只有25岁的攻读工商管理硕士的学生们介绍过一家因自满自大而陷入困境的公司。他们常常在发言时把这个企业的管理人员看作是平均智商低于40的人。他们作出的诊断是：如果一个企业已经陷入困境，但又没有高度的危机感，那么这个企业的管理人员就是一帮笨蛋。他们提出的建议是：解雇他们，聘用我们!
然而，依我的经验自满自大与笨蛋之间并不一定有着必然的联系。我经常发现，许多有真才实学、事业心强的人对本应立即解决的棘手问题也缺乏危机感。我十分清楚地记着这样的情景：一家经营极其糟糕的欧洲公司的十几名高级管理人们安静地坐在会议室里，倾听本应在哈佛大学进行的学术争论。这无可非议。那天坐在会议桌前的许多人都获有世界最著名大学的学位。但遗憾的是，对于“发展战略”的抽象讨论根本没有触及到这家企业所面临的要害问题。可以预见，在讨论会结束时，没有任何针对实际情况的决定，因为没有对具体的问题进行研究和分析，根本无从作出任何重要决策。
至少可以从六个方面来分析出现这种自满自大情绪的原因：
第一，没有显而易见的危机。企业没有出现亏损。也没有人提出大批裁员的威胁。作为一位理性的分析家，你可以认为该企业已经陷入危机，因为市场份额和利润收入都在不断减少，但这是另一个性质的问题。关键问题在于，雇员们看不到龙卷风即将来临般的威胁，因此，他们没有紧迫的危机感。
第二，会议室里到处都是成功的标志。30英尺长的桃木会议桌是一件珍贵的古董，价值等同于三辆新款的奥迪汽车外加一辆大别克，壁毯、地毯及其他装饰堂皇而富贵。这里的潜台词是：我们十分富有，我们是胜利者，我们肯定干得不错，轻松一下，我们吃午餐去吧!
第三，管理人员用来衡量自己业绩的标准太低。我在那家公司转了转，曾不下十次听到这样的说法：“利润率比去年增长了10％”。但这些人却闭口不谈今年的利润率比五年前降低了30％，而整个行业的利润率在过去一年已增长近20％。
第四，人们只注重自己的职能指标，却忽视了整个企业的业绩目标。营销部门有自己的指标，制造和人事部门亦不例外，各类职能指标互不相干、自成一统，只有首席执行官才对销售、净收入和资产收益负有全面的责任。所以，在公司业绩基本指标下跌时，没有人觉得自己应该对此负责。
第五，草草地制定各种内部计划和管理制度，只是为了让人们能够容易地完成自己的职能目标。在公司销售部门工作的人告诉我，在过去的一年中，他们完成了94％的定额目标。一个典型的目标就是：“在6月15日之前开展一个新的广告攻势。”反而没有把提高市场份额看成是一个适当的、正确的目标。
第六，人们收到的所有反馈几乎都来自这些不完善的内部体系。很少听到来自外部股东的批评，员工们工作了好几个月也绝不会有机会遇到一位不满的用户、生气的股东或者一位心灰意懒的供应商。
面对这些不容忽视的问题，你如何才能发挥你管理下的企业中蕴藏的积极性呢？首先要做的事情是，彻底堵死自满自大思想的来源。例如，取消各种过分宣扬大公司意识的表示，如公司的大型专用飞机；制定更高的标准，既包括规划过程中的正式标准，也包括日常工作中的非正式标准；改革围绕不切实际的指标制定出来的企业内部衡量体系；大幅度地增加每个员工获取来自企业外部的意见；奖励敢于在会上直抒已见以及愿意处理和解决问题的人；停止对基层进行毫无根据、盲目乐观的说教。
称职的管理人员一般都能采取上述的某几种做法，但他们常常做得不够彻底。他们可能会请一些客户参加管理年会，但却不能做到让公司的每个人在每个星期或甚至每天都听取客户的意见。用户们参加的管理年会的会场可能非常简朴，而高级管理人员的办公室却豪华铺张，甚至连路易十四都会自叹不如。高级管理人员在高层会议上可能会直言不讳地讨论一、两个棘手的问题，但公司的简报上却充满着无忧无虑之辞。建立强烈的危机感通常需要采取大胆果断、甚至是冒险的行动，而这正是我们所认为的一个优秀领导者应当具备的素质。大胆果断意味着清理资产负债表，使本季度产生巨额亏损；或者卖掉公司总部办公大楼，搬进一幢更象战斗指挥中心的大楼；或者通告所有业务部门，要求他们在两年之内成为其所在市场上的第一名或第二名，如果失败，惩罚将是撤职甚至关闭该部门；或者把10名最高职务的管理人员薪金的50％与整个企业执行严厉的质量管理目标的绩效挂钩。
有人认为，如果企业存在的问题还没有严重到造成巨大损失的程度，改革是不可能进行的。我不同意这种说法。我曾经看到过，有人在企业利润创纪录的情况下，成功地实施了结构调整计划或者完善产品质量的计划。他们所采取的办法是，不停地向员工们介绍公司面临的现实问题(虽然利润率上升，但市场份额在减少)、潜在问题(一个新的竞争对手已经显露出更具进攻性的迹象)或潜在的机遇(通过开发新技术或者拓展新市场)。他们采取的办法是，制定一个雄心勃勃的、不满足于现状的发展目标。他们采取的办法是，彻底清除大公司讲究排场和过分张扬的作风、报喜不报忧的夸夸其谈、误导视听的信息系统。在企业发展顺利的情况下要求人们重视这些问题的确不是一件容易的事情，但完全可能做到。
日本的一位大企业家松下幸之助在企业收益情况最好的时候制定了令人难以置信的五年目标，有效地防止了公司管理人员产生自满自大的情绪。正当人们想要为所取得的辉煌成就自鸣得意时，他及时地提醒大家：“我们必须在四年之内将我们的营业收入增加一倍。”鉴于他的崇高威望，员工们不可能置他的忠告于不顾。他从未提出过毫无根据的目标，相反，他所提出的目标一般都经过深思熟虑，而且颇具可行性，因此，他的意见总是有着很强的说服力。显而易见的结果是，他的五年目标成为一枚枚小炸弹，定期地炸碎那些可能孳生自满自大情结的温床。
真正的领导者通常会创造出一些人为的危机来引起大家的警觉，而不是坐待这些危机真正到来。例如，一位高级管理人员没有对下属经理的计划提出质疑，就接受了他认为是不切实际的成本收益指标，后来的结果是，人们的注意力全集中在没有完成的那30％的预期收入上。再一个例子，一位女高级管理人员接受了一个她认为并不现实的计划，将一个重要的新产品投放市场。她让这个计划失败——这是十分有勇气的举措。
怎样才能确信你已经为下层灌输了紧迫的危机感了呢？其中一个特征是：大多数员工和全体高层管理人员都认识到进行重大改革绝对至关紧要。然而，必须谨慎。管理人员有时会自以为是，觉得完成了某一项工作后，就确立了危机感，而实际上要做的工作还很多。我曾见过许多能力极强的管理人员都落入这样的陷阱里。他们对那些仅仅只是同意其合理化建议的同事们说：“大家都认识到现在的情况需要进行改革了吧!我们周围已经不存在太多的自满自大情绪了，对吗？”他们在非常薄弱的基础上开始进行改革，而最终又要为此后悔不迭。
在这方面，企业外部的人可以提供某些帮助。可以问一问用户、供货商或股东们是怎样想的。是否已经有了很紧迫的危机感？不能只征求公司外部少数朋友的意见，要与了解本公司情况的人交换意见，甚至还要向对自己公司怀有偏见的人了解情况。最重要的是，要鼓起勇气仔细地聆听所有意见。
在这样做的过程中，你可能会发现一些人掌握的信息并不充分、并不准确，提不出有价值的意见，另外还有一些人可能会吹毛求疵、求全责备。但是，如果你接触的人多一些，就可以去粗取精，关键的问题是，要用外部的信息去改变公司内部那些缺乏远见的人。在急剧变化的世界中，公司内部的人缺乏远见会置企业于死地。
