爱华网2011年，李宁公司利润只有3.86亿元，比前一年下降了65%；2012年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且一亏就是将近20亿元。公司股价从最高的20多元一路跌到最低4块多。 仅仅数年前，李宁还是家如日中天的明星公司。 2008年北京奥运会上的凌空高蹈，给了李宁公司一个甩开对手的良机。借助于这次漂亮的营销胜利，李宁开始迅速扩张。2008年李宁门店数量为5000家，到了2011年，李宁公司的门店数量已经超过了8000家。短短三年间，李宁的体量陡然膨胀了60%。他们甚至做出了这样的规划：在2013年将门店数量增加到10000家。 不仅是李宁，整个中国运动品牌行业都陷入了扩张狂欢。在开店最疯狂的时候，县级市的一条商业街上，同一个运动品牌会开五六家店。“开店没有什么标准，只要赚钱就不断开，”一位不愿透露姓名的运动品牌经销商说，“开一家赚钱，就开第二家，第二家赚钱了就开第三家……直到不赚钱为止。” 截至2011年底，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家，安踏门店数为8075家，其它几家也同样延续了扩张模式，361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上，中国动向店铺数最少，为3119家。 但从2010年开始，整个行业增长出现停滞，而库存则呈天文数字般增加。到了2011年，形势彻底逆转，还没到2013年，李宁的万店计划就彻底成为了泡影。2012年上半年，李宁关掉了1200家店，全年关店数量达到1800余家。 覆巢之下无完卵。有数据统计，光是去年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。2012年安踏营业收入为76.23亿元，净利润13.59亿元，同比下滑分别为14.4%和21.5%。匹克去年营收29.0亿元，同比下降37.5%，净利为3.1亿元，同比降幅达60%。在门店方面，匹克去年关掉的门店比李宁更多，安踏稍好一点，但也关了七八百家门店。行业前三如此，其它本土运动品牌的日子就更加难过。 哪怕是耐克这样的国际巨头，在这次普遍性的行业衰退中也没能幸免。耐克2013年Q1财报显示，净利润下滑12%，Q2财报中，销售额为5.77亿元的中国市场拖累了其在全球市场的表现，出现了11%的下跌，居全球市场之首。而Q3财报显示，在三季度全球净利增长55%的情况下，大中华地区的营收依然比去年同期下滑9%。为此，耐克更换了大中华区总裁。 大家都清楚，李宁们的春天结束了。2月25日下午，安踏董事局主席兼CEO丁世忠在微博中感叹：“闭着眼睛都挣钱的时代结束了。” 睁开眼睛，出路又在哪里？ 激进的李宁 激进、扩张太快是外界复盘李宁公司困境时的总结。现在，李宁会因此选择保守和稳健吗？答案是：不！至于外面怎么说，“他们还在说我们已经死了呢！”李宁自嘲道，“外界也应该给李宁一点时间。别老说时间不等人、第二天就死，没那么简单的。” 李宁的对策首先是重新洗牌。2012年7月5日，李宁公司召开新闻发布会，宣布CEO张志勇卸任，李宁公司由董事局主席李宁与来自TPG（德太投资）的金珍君（任董事局副主席）共同执掌，李宁个人将主要专注于对外事务、关系和公司发展战略，而金珍君主要负责企业经营及制定和执行变革计划。在此之前，公司前首席品牌官方世伟等高管人员已离职，管理层为之一空，直到现在，CEO的职位仍然空位以待。 然后，是出人意料的大笔花钱：李宁公司以5年20亿元巨额合同，击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌，成为CBA（中国男子职业篮球联赛）主赞助商。5年20亿元不仅创造了中国体育与商业联姻史的新纪录，即使是阿迪达斯2006年和NBA签下的赞助合同，与李宁公司这次的大手笔也相形见绌。 就在外界质疑李宁出手过于大方时，李宁公司又在去年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩·韦德，合同金额高达10年1亿美元。有了这笔收入，年薪本排不到NBA前十的韦德在美国《体育画报》统计的NBA球员年收入排行榜中蹿至第四位。 猛药一剂接着一剂。去年12月17日，李宁公司宣布，将实施“渠道复兴计划”，以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道，帮助经销商渡过难关，加固李宁公司与经销商的联系。预计所需费用约14亿～18亿元人民币——这笔费用也是李宁公司2012年年报中巨亏20亿元的主要来源，但李宁公司认为，库存的风险得以一次性释放，从而轻装上阵。 别人都在省钱，李宁在花钱；以上三项措施的花费总计将在45亿至50亿元人民币间。同样处在从谷底艰难爬升的过程中，其它运动品牌并未像李宁这样高调变革，为了从谷底重上巅峰，别人都在选择缓步前行甚至慢慢爬，除了李宁。
李宁为何敢如此激进？李宁的激进，会为中国运动品牌在没胸沼泽中趟出一条新路吗？ “因为李宁过去是一个运动员，”2013年5月14日，李宁在自己的办公室中接受专访时，他这样解释激进的原因，“李宁是运动员李宁创立的公司，（我们的动作）符合我们的基因，运动员（的精神）存在于李宁公司的基因之中。” 运动员的精神是什么？是更快、更高、更强，是永远争第一。 “运动员”基因论，或许可以部分解释李宁公司对激进的强调：对于运动员——特别是中国运动员来说，亚军是没有意义的，所以公司不会选择好死不如赖活着的生存哲学，而那一代运动员身上特别浓厚的民族意识，让李宁不甘心长期落后于耐克和阿迪这样的国际巨头，一旦出现弯道超车的机会，他就会猛踩油门。 谁帮李宁破局？ 谁能帮助李宁破局？许多人没有想到，张志勇去职后，李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人，来启动一场变革。 “我是一个传道者。”45岁的金珍君这样自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。 金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。 金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。 迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。 另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198元的商品，安踏成本可能是78元，李宁可能就是98元。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。 稳定了上下游之后，金珍君开始着手建构零售管理体系，“零售导向的意思是，你要先锁定你的客户群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照他们的购物习惯来管理门店运营。”说来简单，但要做到这一点，李宁需要精准捕捉客户的需求，并确保在每一家门店进行最合适的组货，做到快速反应和快速补货。 在金珍君主政之前，李宁一款产品的产销周期是15个月，现在，一些产品从识别需求到摆上货架只需三四周。目前李宁选取了500家门店作为试点，在这些门店推出测试产品，收集测试结果，然后根据结果决定快速补货还是停止生产。这样的机制不仅有利于终端，也解放了设计师，使他们能够根据市场的实际需求来设计产品，而不是费尽心思揣测一年多后什么样的款式会流行。“LV、爱马仕也许可以不用看市场趋势和反应，他们有品牌优势，市场跟在他们屁股后头，”金珍君说，“但我们就需要多注意市场需求和消费者的反应。” 不过，也许慢慢金珍君会明白，他在李宁公司最大的对手，不是那些沉重的历史包袱，而是时间。 可变革基因 可变革基因存在于创始人李宁的血液中，“变革一定要成为一个公司的正常文化，李宁15年来一直都是这样长大的。”被李宁一手提拔的张志勇说，他应该未曾料到，自己有朝一日也会黯然离开。 每当困难来临时，李宁公司解决问题的思路仍然一以贯之，还是选择变革，变革计划仍然由空降兵来操刀。 如今，金珍君每天都在与时间赛跑。他的iPad里显示着他那密密麻麻的日程表：从早上7点到晚上10点，金珍君的时间安排得满满当当，连吃午饭的时间都没有。这还不包括回邮件的时间，4月17日一天，金珍君见缝插针地回了150多封邮件，最后一封邮件是晚上3点钟发出的，而第二天的生活又要从8点钟的会议开始。 金珍君就像只脚步飞快的仓鼠，李宁公司这支巨大的摩天轮开始转动，但速度显得有些缓慢。库销比到今年3月是7比1，金珍君预计到下半年会降低到6比1，“那就比较正常了。”金珍君在3月的年报沟通会上表示对此很有信心，但安踏现在的库销比就只有4比1。 金珍君与之前的职业经理人不同，他有投资者TPG做背书，这一次，不知他能否打破李宁公司的“空降兵魔咒”。 如何拧螺丝是金珍君的事，李宁不会插手，他自己则主要负责握方向盘。 但当坐在副驾驶座上的人是投资者呢？这投资人反客为主，将创始人扫地出门的故事并不是没发生过。 重新聚焦 过去的日子似乎又渐渐回来了。去年10月份那次订货会，是李宁十多年来第一次参加，上一次还得追溯到公司上市之前。那记后空翻其实是李宁公司很久之前的一个传统。李宁公司上市之前，每年的秋季订货会上，当大家酒酣耳热之际，作为主持人的他总会撺掇与会者起哄，要求李宁“来一个”，李宁多数情况下会慨然起身，双手撑地，为大家表演几下体操动作助兴。 这项传统消失了十几年，现在又重新回到了李宁公司。 不过，同样的动作显然并不像看起来那样轻松。面对“以后还会不会在开会时表演”的问题，鬓边霜浓的李宁嘴角露出一丝自嘲的苦笑：“我倒是想……” 有一项职责，李宁绝不会再假手他人，那就是公司发展战略。相当长一段时间里，李宁并不插手干预公司事务，一位不愿透露姓名的前高管这样评价李宁：“他是李宁公司创始人、精神领袖，但不参与日常管理，他不是商人，他始终都是个运动员。” 不管是好趋势还是坏印象，仅凭一个赛季的合作判定结果，都显得武断。但李宁做到了这个董事长应该做的——为公司指定未来的方向，这个方向正确与否，只能在未来由市场来检验。 李宁的变革计划已实施了将近一年，金珍君的四年规划实行了四分之一，公司还在沼泽中爬行，李宁表示，现在还没到评价金珍君工作的时候。马岗指出，中国经济也未必能够像李宁设想的那样保持增长，体育品牌15%的增长空间，有可能是水中月镜中花。 但对于李宁公司，至少有一点现在已经确定无疑，那就是方向不会再动摇，将重新聚焦体育，聚焦中国市场。 “你觉得自己是企业家吗？”我们最后问。“是不是企业家不重要，”李宁晃了一下头，“是不是运动员才重要。”
