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通过信息化，集团公司可以构建起强大的中央总部，实现集中管控
中国兵器装备集团公司的老总们每天早上一到办公室，习惯先打开电脑里的决策支持系统，看一看集团及其下属企业前一天新发生的财务数据变化，了解整个集团的运营情况。这在没有实施信息化之前是很难想象的。
兵装集团已经实现了初步信息化中国市场经济发展的 30 年间，造就了一大批集团化企业。除了民营集团企业外，还有许多由一些国家部委转化成的集团企业以及一些省级国资委下属的集团企业。以国资委所属的 159 家中央企业为例，每家都有众多的二级、三级甚至四级公司。与一般公司相比，集团企业管理难度更大、涉及行业更广、覆盖地域更多。它们都存在控制风险、有效掌控的问题。
集团企业出现的管理问题，好多都是随企业规模扩张和经营能力增强而显现出来的，其中最大的问题往往出现在财务管理方面。中铁二局是中国铁路建设系统第一家上市公司，辖有大小会计主体 700 余个，在实施信息化之前，由于各分公司、指挥部、项目部遍布国内外，各自建立了自己的账套，数据孤立、分散，缺乏统一的对比、分析、监督、考核平台。同时，上级单位无法实时、准确了解各分支机构的财务状况。另外，大多数项目部地处偏远地区，现场审计成本高、效率低。上级单位无法实时了解资金存量、分布情况以及大额资金流向，尤其对异地资金的管理和监控缺乏有效的信息手段，风险较大。费用支出不能实时控制，因而费用的控制更多的是事后审核，起不到控制作用。成本核算和过程控制是管理中的盲点，现有的财务软件数据流向是单向、静止的，只是对企业运营结果的财务记录，不能反过来控制、影响企业的运营过程。尤其是成本控制方面，不能对施工的每个作业链进行考核、控制。中铁二局存在的这些财务问题，可以说是集团化企业的通病──由于财务信息不能集中，总部无法进行实时掌控。
解决集团企业财务管理流程的有效集中问题以及管理中的其他问题，还要靠信息化。一提信息化，许多企业老总的头就大了：这意味要接触 ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）、MRP（物流需求计划）等方面的大量技术术语，还需要巨额的投资购买软硬件，实施的过程很复杂，风险也很大。浪潮集团有限公司高级副总裁王兴山由于业务关系，经常走访集团企业的老总。他说，老总们的担心是可以理解的，但企业不实施信息化，就很难实现战略管控。信息化的目的在于帮助企业充分运用技术手段和技术产品进行管理模式、管理思想的创新，保持企业的持续竞争力。以前人们常说的管理软件如 ERP 等的实施，都可以称为企业信息化。
集团化企业的信息化与一般企业的信息化有所不同，强调以资本为纽带，以财务为基础，以集中为手段，以战略为依托，目的是实现整个集团的有效监控和战略协同。集团信息化可以分为下属公司的信息化和总部的信息化。对总部而言，关键是打造总部管理平台，对下属公司进行集团式的管控。
中国兵器装备集团公司财务部副主任陈明以前在集团下属企业做总会计师，他认为企业不管怎么发展，都面临人、财、物、产、供、销六大要素，信息化就是有效对这六大要素进行配置，解决信息不对称的问题。过去，工厂供应、销售、财务等部门基本上是界限分明、各司其责，信息流通不便，形成一个个信息孤岛，企业决策者很难掌握及时、准确的信息；有些关键岗位靠个人在支撑，一旦这个人流失，企业的损失就会较大。
作为国资委下属企业，中国兵器装备集团的发展目标是把企业建成一流的创新型国际大集团。2003 年，集团开始进行信息化。到目前，这一过程进展顺利，它包括预算管理、资金管理、成本管理、核算管理、决策支持等五大系统，今后还要上绩效评价和计划管理两大系统。这些系统有一个特点，就是体现出财务价值，包括预算、采购、销售、回款等环节。这五大系统目前已经基本在下属企业铺开。
这个集团的信息化，首先是从预算管理系统开始的。到现在，预算已经形成规范的制度。对下属企业经营者的考核，也借助预算管理系统。目前，集团的信息化正在做信息集成，支持集团的决策，实现资源、成本的最低化。
信息化实施之初，最难的工作是信息的加工、整理过程。如果整个集团没有统一的标准和要求，工作就很难开展。因此，集团必须把以前子公司层面上的管理软件系统重新统一到一个系统中来。集团目前有几十家二级企业、三百多家三级企业，再下面还有众多的四级企业，信息化要达到信息自动加工、形成管理需要的数据，就必须有统一的标准和模板。有了信息的集中，才能体现集团管理。
如今，中国兵器装备集团通过不同地区数据点的网络传输，决策者已经可以及时看到集团财务数据的新变化。只要经营状况发生一点偏离，总部一天之内就可以观察到，因为对于每天各地汇总来的数据，系统会自动进行扫描、过滤。而在以前没有建立集中管控模式的时候，这方面的问题要到企业经营非常恶化的时候才会发现。如今，可以把周期缩短到一天，把运营中的问题通过预算和会计系统的连接及时反映出来。
现在，兵器装备集团已实现了财务集中管控的三个集中：信息集中，包括预算信息和会计信息的掌控；资金集中；高级财务管理人员的集中，实行了总会计师的委派制度，通过对信息、资金、人员的集中，实现财务集中管控的模式。集中管控的结果，使集团初步实现了集团企业的资源集中式管理和智能化决策，建立起了强大的中央总部。
信息化已经成了集团各级决策者以及其他管理人员的得力工具，想丢也丢不掉。财务人员靠它了解财务数据，采购人员靠它了解生产情况，存储人员靠它了解销售情况。而企业的最高决策者更是每天离不开信息化，每个老总的桌面上都有了决策支持系统，他们每天通过决策支持系统看到各个分公司的财务报表，并通过预警和智能分析随时监控，还能通过数据库追踪到每一个分公司的每一笔账，甚至每一个凭证。
以前，企业信息化绝大多数没有成功。陈明觉得，造成这种状况的最大的原因是企业决策者不知道如何进行信息化。信息化实施成功，最关键的是从上往下强力推广，决策者要有信心、有措施。之前，许多企业的一把手不知道信息化的作用，决心不大，而兵器装备集团的信息化在实施初期要求全员动员，上下同心，这个时期给经办人员增加的工作量相当于平时的两三倍。如果决策者的决心不大或者与员工的沟通不够，他们难免会有抵触情绪，想方设法抵制信息化的进程，信息化的推进就可能失败。王兴山说，虽然信息化千难万难，但只要让决策者像兵装集团的老总们一样尝到信息化的甜头，就会成为他们的左膀右臂，每天都离不开。
中国航空工业第一集团信息化也已经开展很多年，总裁们的桌面上都拉上了一个信息化终端，他们已经习惯看一些经营数字，只不过分管不同工作的总裁对不同的数字感兴趣。他们感到，信息化虽然很复杂，但可以化繁为简。实施者如果有了成果就及时跟决策者沟通，让他们看到信息化的好处，一点点推进，就能逐步走向成功。开始时，不要想铺天盖地，一步到位。
山东鲁花集团财务总监兼信息部部长杨福金说，信息化关键是把决策放在第一位，把管理放在第二位，把业务放在第三位；或者说，业务是基础，管理是核心，决策才是关键。他说，企业要做好信息化，一定要以财务为中心，然后再扩展到各个层面的业务管理。鲁花集团以前是一个星期报一次表，然后进行汇总，现在则是实时查询库存状态、数量，对财务数据和其他经营数据进行实时掌控。
王兴山也认为，集团信息化一大特点是统一，但到底统一哪些内容，这是比较难确定的。一般是先统一财务，先做到可以对资金和预算进行管理，而要实现物流、成本、商业智能和客户关系等的统一，相对比较难。
目前，一些集团的总部信息化的做法可分成两个层次。一是下属企业推进 ERP 的应用，有的先上马产供销全套的 ERP，有的只先上财务和资金预算模块。推进过程中，标准很重要，哪怕只上一个模块，也要有统一的标准，从下往上平行地推进。二是从总部往下垂直实施，主要是瞄准数字。像中国航空工业第一集团，下属西飞、成飞、沈飞三个大公司，这三个公司下面还有许多子公司、孙公司，总部要管理许多事情，比如财务、资金、预算、集团采购和分销、绩效管理、商业智能等。这么多事，他们决定首先抓好财务和预算这两件，下面各级公司只需实施财务信息化模块，总部就可以进行财务掌控。
中铁二局也是先推行集中式集团财务管理信息化，建立起了全集团国内外所有分、子公司和项目部的财务管理信息系统。中铁二局现在已经实现了公司内部会计集中核算，统一了全集团的标准科目体系和财务政策，缩短了报表周期；同时，强化集团财务监控，实现了从核算型向管理型过渡。在信息化建设的同时，该集团还促进了企业日常管理工作中的节能降耗。到目前，中铁二局已经把 115 个会计实体纳入管理平台，每年节约成本 800 多万元；预计全局总共 700 余个会计实体全部纳入系统集中管理后，每年将节约各种费用 4,000 多万元。
