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问：在金融危机的大环境中，为了长期的持续发展，企业在领导力培养方面应该注意些什么呢？
答：“杰出的领导”往往被看作企业成长、变革和再生最重要的关键因素之一。在金融危机的大环境中，领导力的培养更是不容忽视。尤其是中国的企业，更应该持续地提升各个层级上的领导能力。我们在向国资委下属的国有企业提供管理咨询服务中得到的经验是：对于中国的企业，领导力的培养在各个层级都是非常关键的。十年前，需要管理培训和技能提升的主要是中级经理。但是今天，领导力的提升要深入到企业的各个层级，包括最底层、最前线。这是在全球竞争中站稳并取胜的重要因素。因为大部分中国企业的总裁是由国资委任命的，人们通常认为领导力培养最重要的方面是总裁领导力的培养，而实际上领导力的培养对于企业中的每一个层次都是很重要的。我们需要各级的领导有责任感，忠诚，不断地向目标努力，并有良好的表现，这些都是领导力的特征。所以，不管是谁，不论处于何种职位，都需要有责任感，需要增强广义上的各个层级的领导力。
首先，要注重行动学习（action learning），即通过行动来学习。通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几个等级的卓越领导者身边工作等。行动学习首先能够帮助潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在中国，不少企业已经采用了轮岗的方法培养领导者。而在当今金融危机的大环境中，许多企业的业务都有所萎缩，这正是集中培养领导力的好时机。通过轮岗的方式，如果每个人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目，而不仅仅是常规工作，这种方式就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。通用电气通过把各种培训变成行动学习，真正发现并解决问题，增强领导者与普通员工之间的交流，使领导力的培养真正从广度上扩展。这些都是我们可以借鉴并发展的。
其次是教练法（coaching）。教练法是一种具有实际操作性、个性化、一对一的领导力培养方法。基本做法就是“教练”─企业内部有丰富经验的高管或外部的培训师按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者实际工作中遇到的问题。就像学习游泳一样，教练不仅是教授怎样游泳，更要在游泳者游过之后与其探讨过程中遇到的问题和切身体会。在领导力培养方面，教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他们的学习曲线减半，及早培养成功所需的关键能力。
再次是接班人计划（succession planning）。接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，使得对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐凸显。实际上，接班人计划不仅包括公司 CEO 的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。接班人计划是一个长期的培养过程。在金融危机的大环境中，这个过程尤为重要。从招聘开始，就要制定一个完整周密的计划，从职业技能到综合管理素质的逐步培养。还要确保多样化的人才储备，以适应未来变化的市场环境和战略需求。
问：什么是“后置能力”，它对企业的发展有什么重要作用？
答：后置能力（meta-competency）这个理念不是指通常意义上的领导力，如沟通技能、协调能力等。它更多的是指领导者的素质，尤其是那些并非显而易见的特点，如：与其他人一起工作的能力；灵活学习的能力，即怎样学习，怎样快速学习。作为领导，你可能不是最聪明的，但你应该有学习的灵活性，这种灵活性能够使你快速学习、吸收并整合知识，做出正确的决定。另外一个特点是情商，即怎样更好地和主管、下属及同一层级的人工作。最后一个特点是适应性，即很快地使自己适应公司的变化。公司的发展需要依靠那些既聪明又有后置能力的人，而后者尤其重要。问题的解决，要依靠懂得如何与其他人工作、怎样问正确的问题的人。
后置能力在管理中的一个重要表现，是知识力量与职位力量的结合。职位力量（position power），是指领导在组织、决策、人员调配等方面的影响力，这种力量与领导者本身的素质和能力无关，而是职位赋予的力量。比如，一位人力资源主管拥有甄选、解雇、训练、升迁、调薪等方面的影响力。这是职位本身赋予的力量。而知识力量（knowledge power）是指实实在在的知识和技能，如 IT 工程师、金融分析师及一线员工拥有的知识和技能，是经过不断学习和实践积累而来的。拥有后置能力的领导者，会将知识力量与职位力量集合起来，即利用职位力量有效地调配、整合知识力量，从而增强企业的凝聚力，提高企业的运行效率。
问：在当前金融危机环境下，企业对现金流的管理变得尤为重视。除了保证企业运行过程中现金流不能中断外，还应关心哪些方面？
答：中国国内许多管理者认为，现金流管理的重点是资金不能“断链”。其实，这是把一个复杂的管理问题过于简单化了。每个企业的现金流管理都应当是个性化的，因为每个企业所处的发展阶段和增长的战略不一样。比如，对于一个处在高速成长阶段的中小型企业，它靠经营活动产生的现金流可以是负的，只要它能锁定中长期外部资金的支撑。而对于一个已经处在发展缓慢、高度竞争环境下的大型企业，它自身现金流的产生能力就很重要，财务重组、业务重组、流动资本管理的改善，都会对企业的现金流状况产生深远的影响。因此，如果你的目的是打造一个健康、有真正竞争力的企业，绝不可以将现金流管理简单地理解成“企业有足够的现金应对危机”。
依据泛太平洋管理咨询团队的经验，我们通常建议企业高管从五个方面分析现金流。首先是看当前企业内部产生现金流的能力，即看看你的现金流主要是来自主业的经营活动还是非经营类（比如银行贷款）。如果内部产生现金流不足，可进一步分析是市场营销环节还是流动资本管理有问题。一个在市场上充满朝气的企业，可能会因流动资本管理无经验而导致负的现金流，企业被迫承担外部融资的财务成本。第二，如果企业自身产生的现金流是正的，在能够偿还短期负债的同时，它在生产经营活动中的灵活变通能力还剩多少？比如，它可以多大程度上按市场要求增加产量或应对多大的降价幅度？第三，如果企业自身产生现金流的能力很强，现金流的使用是否配合了企业的发展战略？比如，多余的现金可以在较长一段时期内持续投入到增加产能或相关的固定资产类投资上，也可以投入到销售渠道的更多补贴上，以强化对市场的控制力，这体现了两种截然不同的现金流使用方法。此时，现金流的分析，是看你的现金流的战略吻合度。第四，企业如果需要外部现金流支撑的话，它的融资渠道是靠股权融资、短贷还是长贷？这些方式的选择是否符合企业的风险管理要求？比如，过多依赖短贷服务于企业的固定资产类投资，会隐含巨大的风险；相反，过多把长贷资金用于日常经营性开支，则造成过高的财务成本，并有可能削弱以后的融资信誉。第五，对上市公司来说，要看看红利的支付是来源于内部自由现金流还是外部。如果主要靠外部，公司的红利政策的可持续性是否有问题？
总之，通过以上五个方面，可以拓宽对现金流分析的认识，学会从多层次、多角度理解企业的现金流状况，确实为公司高层提出安全可靠、科学的现金流管理建议。现金流被称作企业的血液，也有学者提出了“现金为王”的口号，呼吁企业管理者重视现金流的管理。这里讲的现金流管理是全面的、战略性的，而非狭隘意义上的“企业有足够的现金应对危机”。
