爱华网系列专题：直面金融危机
问：我是一家金融机构的管理者。目前，由于美国次贷危机引发的全球性金融危机，各金融机构都开始大幅度加强成本管理，我们很关注这方面的趋势。可否介绍一下总体情况？
答：德勤最近对 164 家大中型金融公司的领导者进行调查，并根据调查结果发布了《全球成本管理》报告，揭示了在日益复杂的组织中识别各种成本的方式：哪些渠道可以实现快速有效的成本节约；金融机构如何制定成本管理策略，以确保长期成功。调查表明，87% 的受访者表示成本控制在过去的一年中变得更重要了。受访者对最近发生的事件（如次贷危机以及当前的信贷紧缩）关注相对较少。具体而言，大约 1/3 的受访者（35%）表示更为严峻的行业竞争是他们越来越关注成本控制的原因，约 33% 的受访者指出当前所处的商业周期中的低迷阶段是主要原因，只有 18% 的受访者表示金融市场中的信贷紧缩是其加强费用管理举措的推动因素（见图 1）。
这一调查结果与金融服务管理行业的历史趋势相符。在行业繁荣时期，金融公司往往主要关注增加收入；而在较为严峻的经济环境中，它们则会力控制成本。在削减成本的初期，各公司开始实施基于账户的成本核算、削减非核心活动、引入基于网络的成本管理措施，并将服务外包给低成本供应商。
金融公司在当前的紧缩阶段会采用以上成本控制方法，在以上这些方法的基础上，再集中进行成本控制，并考察公司的所有动作，眼于提高成本效率。商业周期和行业基本因素固然是采取成本控制的主要推动因素，但当前全球金融市场中的压力也起了一定的作用。
问：金融公司应该如何进行有效的成本控制，以渡过困难时期？
答：从研究中，我们发现大量受访者认为以下方式可以实现有效的成本控制。
1. 确定金融公司的所有成本
金融机构成本控制计划的第一步，通常是列出公司范围内的所有支出，并且采用适当的方式，对公司的不同部门中类似的支出进行有意义的对比。
在大型跨国组织中，尤其是那些通过合并与收购实现增长的组织中，这一过程实施起来并不直接。费用可能以不同的方式分类或计算，公司内不同部门采用的类别所包含的项目范围有宽有窄。公司范围的综合成本控制计划会列出所有成本：直接成本，如薪水和工资；间接成本，如计算机系统和设备、快递货运费、办公用品和设备、专业服务费通讯费，以及差旅和娱乐费。
在我们的调查中，大量的受访者表示他们的组织所面临的最重要成本控制任务是：建立一个中央数据库，使他们能够收集公司范围内的费用信息。这首先要求以适当的方式收集，并对信息进行分类，使得类似的费用可以比较，即便这些费用发生在公司的不同部门。
2. 成本控制从供应商管理开始
成功的供应商管理通过如下方式实现：努力了解供应商的内部成本结构、业务循环、利润及分销商或代理机构，然后按照供应商盈利这一业务推动调整合同定价和购买模式。这一做法可允许供应商维持其盈利水平，并将效率收益以较低价格的形式转移给客户。这样可以有效地推动供应商进行创新并提高效率，而客户则可以通过内部支出政策执行与供应商的协议。内部支出政策中，包括多种技巧，如强制要求使用首选的供应商名单、使用基于网络的报告工具、要求使用企业信用卡进行所有采购、严格分析供应商的发票及员工的费用要求，以及建立内部系统以实现细致而全面的支出视图（按照供应商、支出类别及项目或业务单元划分）。
良好的供应商管理还包括将同类活动组合起来，以确保最有效率地使用外部供应商。例如，数家金融公司均在公司范围内实现了计算机应用的优化，从而减少了软件供应商的数量。另外，有些公司取消不必要的设备，并且简化内部报告工作。有效的减税方法也可以实现巨大的节省。这方面的措施包括：减少购买消费税或销售税高的项目，放弃使用许可费较高的技术或者用其他技术代替。
