爱华网问：在当今瞬息万变的市场环境下，到处都充满种种的“危”与“机”，中国国内企业一方面忙在现有市场保持竞争优势，增加收入，降低成本, 同时又希望“走出去”，拓展海外市场。目睹现在由“金融海啸”带来一浪又一浪的并购潮，企业又纷纷蠢蠢欲动，趁机以并购加速自身的发展。那么，到底如何对企业的核心能力进行强化和全面发挥，使其在各方面不仅做到优秀，而且表现卓越呢？
答：无论是在哪种的经济大气候下，无论成熟还是新兴的市场，无论过去还是现在，企业最大的资本归根究底都是“人”。要保持竞争优势、增加收入和降低成本，各层员工的能力与绩效、态度及忠诚度，在整个企业价值实践过程中起到了决定性的作用。
配合“走出去”开拓市场，需要制定一种可执行的人力策略（Workforce Strategy），以协助企业在新兴市场中更快、更有效地营运，并解决当地员工的需要，如招聘、劳动法、技能、培训及持续发展等。更重要的是，要建立一个有语言、沟通能力和符合当地领导风格的管理班子。而为配合并购，更需要在企业内部打造一支富有经验的团队，推动尽职调查，同时在并购过程中解决种种涉及两家公司的薪酬体系、组织架构、文化差异、绩效体系等融合的问题。
然而，虽然大部分企业都期望能达到以上的境界，但往往面对的反而是员工流失、能力不到位、表现欠佳等，从而影响企业的总体表现。对于“走出去”开拓市场或并购等，现实总是“摸石头过河”，成功的案例少之又少。
德勤最近在全球进行的“Aligned at the top”调查（见图 1）指出，在未来三至五年，将会有超过 80％ 的企业把“人”的问题作为企业的战略重点，这些企业的董事会成员及核心高管同时认为员工是公司业绩最重要的组成部分。调查同时指出，超过 85％ 的企业表示员工对公司的利润有显着的影响。与对“人”的重视相配合，全球领先企业纷纷推进人力资源转型。
如果我们回过头来，看看中国国内的企业（不管是国企、民企、跨国公司等），就不难察觉到它们从过去到现在都在忙推动战略规划、财务转型、IT 转型、ERP 实施、企业管治等一系列的项目，往往未对“人”的问题给予适当的重视，未把“人”的议题放到战略的层面，推行人力资源转型。事实上，在过去十年里，大部分的企业都尚未专注于人力资源的根本性改革，或者只是对人力资源做了事务性的变革，提高了办事效率，但这些事务性的改革对企业的影响非常有限。基于德勤的调查，典型的人力资源部门的成本仅占不到公司收入的 1％，所以即使是显着地提高了办事效率，相对公司的总体业绩（包括企业的账本底线、股东价值等）来说，能产生的影响也非常有限，可以为企业全面提升表现的空间微乎其微。德勤认为，人力资源应该通过开拓及支持其他 99％ 的未开发潜能来协助企业创造价值，通过对人力资源的重新定位，让人力资源工作者有机会一展身手。
问：如果说“人”的问题如此重要，企业是否都已开始紧锣密鼓地进行人力资源转型？具体情况如何？
答：从宏观角度而言，自 90 年代中期开始，很多美资及欧洲的跨国企业都导入了 ERP 式变革，并以优化业务流程、提高效率、降低成本和改善数据质量为大前提。可惜的是，人力资源在规划实施的优先次序中往往被放在财务管理、销售管理、供应链管理或生产管理之后，甚至未能纳入实施范围之内。而当 ERP 之风在中国国内兴起后，其实施观念及优先次序也是一样。截止目前，仍有很多国内企业人力资源管理处于极原始的阶段，是基于手工配合报表的行政性操作，大部分时间都花费在处理员工数据、福利、假期、工资等繁琐而低增值的事务上。这也正是德勤过去与国内某些大型企业交流时的典型发现。当问及企业的人力资源的核心职能时，“标准”的答案是：“我们集团下都有自己的人力资源部门，分别对公司的 HR 政策做维护及调整，以满足当地法律法规的要求，并透过手工及报表方式记录员工的基本资料，计算福利，准时发放工资及审批员工假期。”可见，人力资源的角色仍停留在“事务型”阶段。
到了上世纪 90 年代末至 21 世纪头十年中期，情况有了显着的改善。随以 ERP 为导向的人力资源管理体系（Human Resource Management System，HRMS）的成熟，以及各种人力资源信息技术如“e-learning，HR Portal”（电子学习，HR门户）等的发展，很多美资及欧洲的跨国企业（甚至国内领先的企业等）都纷纷把人力资源平台化，以电子化、无纸化及标准模板的工作方法，先开发对总部适用的人事政策、人力资源业务流程、人力资源编码系统（如全球员工编号）、人力资源监控模式等，然后分阶段对各个国家及地区进行标准化区域性一体化的实施，以改善 HR 的服务质量。
德勤透过与亚太区（包括中国内地及香港）众多的跨国企业、领先的公司的合作看到，这些合作者的人力资源团队已专注于为公司各单位、各部门提供专业 HR 服务。例如，一家全球的金融企业已把人力资源队伍从过去以职能为本（如：招聘小组、薪酬小组），重新配置及定位为 HR 客户服务团队（Account Servicing Team），为企业内各部门提供专业及贴身的端对端人力资源服务（端对端：指从招聘、入职、培养至离职的整个循环）；另外，在加强企业的人才库方面，也开展特别的继任人项目及新一代领导人培养项目等，协助企业在总部、各区域发展方面解决“人”的问题。虽然透过 HR 活动统计分析（Activity analysis），HR 客户服务团队仍有 30% 至 40% 的时间需要放在事务性的协调及支援上，但无论如何，相对于“行政型”，这些企业很明显已经走出了一大步，在人力资源方面进行了“伙伴型”的转型，尝试对人力资源进行由内向外的重新定位，为业务部门提供合适而专业的服务。
按德勤的全球研究，目前大部分的企业都在步向或处于以上的“第一代 ”人力资源转型，并已获得某种程度的成功，当中的特征包括：
●简化行政事务：通过各类型的手段，如 HRMS、e-learning 、HR Portal、自助服务甚至局部外包等方式，把人力资源事务性工作分离出去，把人力资源从日常繁琐的工作中释放出来。
●核心流程标准化：实现跨地区、跨公司、跨部门的 HR 业务流程标准化，并对应当地法律法规要求做出适当调整。
●扩展自助服务范围：使管理层、员工可以在线上自行更新个人资料，进行福利登记，查询发薪及假期情况等等，引进具有弹性和多选择的个性化服务。
可是，除非是集团大力地从上而下推动，否则很多大型企业及跨国公司等仍存在尚未统一的情况，各子公司存在不同的系统和非标准化的流程，与最优化模式依然有一段距离。总而言之，第一代人力资源转型专注于建立并开发人力资源的服务，主要依靠应用技术、流程设计和整体提高人力资源的效率，从人力资源的基础建设（行政型）转化至发展人力资源能力（伙伴型）（参见图 2）。有关新一代人力资源转型，我们将在下一期讨论。
