爱华网系列专题：2008中国营销
问：我是一家大型企业集团总部的部门经理。在一次集团员工代表大会上，下属单位的一些同事抱怨我们总部各部门总是各顾各的事，各唱各的调，让下属单位忙于应付总部各部门的各种任务，而且也不知道总部到底为集团创造了什么价值，就可以对下属部门的工作指手划脚。总部领导对这些下属单位的不理解表示了相当的焦虑，也不知道该如何应对这些抱怨。请问专家，如何解决此类问题？
答：根据泛太平洋管理研究中心多年从事管理咨询的实践经验，我们认为，首先必须澄清集团总部和下属公司的“关系实质”：是战略控制型、财务控制型、运营管理型的管控模式，还是其他的管控模式？一家高度同质化的（比如相同的产品在不同的地区生产）的集团公司和一家多元化业务的集团公司，管控模式一开始就会不一样，当然下属企业和总部的关系也就不一样。只有在这个大前提清晰的情况下，我们才可谈总部的价值。
1. 企业集团总部必须真正树立服务的意识
根据美国 Conference Board 公司的调查结果显示，44% 的公司总部不清楚自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值不仅仅是下级企业的认识问题。我见过一些大型企业的总部，想当然地认为他们的角色就是大的发展战略的制定、管理和考核下属单位、选拔和任命干部等。这些工作当然有价值，但必须是融合在一个帮助下属企业解决难题、聆听市场一线意见的服务背景之下。有的企业集团总部长期以来形成了高高在上的“管理者”角色，官僚主义盛行，效率低下，部门之间协作困难，俨然一个“小政府”。这种现象在某些中国的大型国有企业总部时常可见。
总部要加强服务意识。可以考虑引入下属公司对总部对口部门的绩效评估体制，总部部门负责人的薪酬必须与下属单位的业绩挂钩。此外，总部需构建一个清晰的“价值交付”系统。以沃尔玛总部为例，沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务，各个地区分店的成功，几乎都是建立在总部的有效指挥和服务之上。总部通过利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，此举尤为业界所称道。
2. 企业集团总部要创造协同效应
在运营层面上，集团总部的价值创造可以分为两个方面：一是通过投资项目或特殊类业务或特别重大业务（比如奥运项目、全球或全国性客户开发）的规划和指导带来价值；二是通过这些具有相关性的投资项目或业务之间的“协同效应”带来价值。第一方面的价值创造，发生在下属部门或子公司层面；第二方面的价值创造，发生在集团层面。这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此通过集团总部的整合，可能带来它们独立经营时无法达到的价值。
总部可以利用价值的相关性将许多资源整合一起，发挥其 “协同效应”。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享，不同业务可以降低成本，增加各自的价值。例如，通用电气公司在集团总部层次做到人力资源管理和干部培养的“共享服务”。 再比如，这些年来，银行、证券、保险业的许多交叉产品市场推广和交叉销售，都要求总部清楚的指挥和要求。在“纵向一体化”方面，总部也可以把上下游不同子公司的产品的供求关系内部化，避免供货的不稳定，也便于控制质量和技术标准。这种情况在制造业较为普遍。在零售消费品行业，总部还可以发挥“防火墙”作用，帮助下属企业阻止或延缓竞争对手的进入。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表，保护高端产品“欧米茄”、“浪琴”、“雷达”等的地位。
最后，总部还可以通过内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等，帮助下属公司增值。例如，联想集团总部非常重视预算管理，在充分考虑集团的整体情况及集团总部意图的前提下，各个员工要对次年的工作内容等提出计划，并参照历年数据，制定预算定额标准（如差旅费、大宗材料费），供集团各企业编制预算时套用。总部对下属企业实行分类指导。针对各企业所处的发展阶段、经营范围等方面的区别，总部的有关职能部门对其帮助、干预的力度也不同。对成熟的企业，总部极少干预或不干预，只是跟踪了解。对不成熟的企业，总部则参与其管理模式的搭建，必要时外聘专家做管理咨询。总部实行严格统一的会计制度，各下属企业的主要财务人员由总部财务部派驻人员进行管理。总部还设立有投资委员会和技术创新委员会，人员由各岗位抽选而来。在重大的投资或开发项目上，都要经过投资委员会和技术创新委员会集体研究后，方可交集团执行委员会定夺。
问：我是南方一家生产手机设备的民营企业营销总监，最近由于“山寨机”的大量涌入，使得原本竞争就很激烈的手机市场的争夺更加白热化，公司销售业绩也直线下降。因此想请问专家：如何看待“山寨机”？如何面对“山寨机”的挑战？
答：2007 年 10 月，中国政府取消了手机生产牌照核准制，意味手机生产市场完全开放，一直存在争议的“黑手机”转而成了“山寨机”。这使手机市场监控出现了真空（行政监管取消后，唯一的入网许可形同虚设），大量手机用户购买了低质、假冒名牌、无售后保障的山寨机，国家在手机市场的税收减少，正规手机企业出现消极研发的现象。“山寨机”的出现，极大地挤压了国产品牌本已狭小的生存空间。但是，“山寨”二字颇有欺骗性，让许多专业人士大大低估了它的威力和发展潜力。从产业链核心技术环节来看，“山寨机”产业链是一股寄生于正规手机产业链的新生力量。
如今，芯片制造实现了由芯片图纸化向芯片产品化转化的过程，这也是整个产业链最为核心的技术之一。但是，随联发科（MTK）、展讯等芯片解决方案的推出，大大降低了进入手机生产行业的研发壁垒。手机市场的发展趋势进入了与电脑行业早期发展阶段极为相似的过程。其实，今天的跨国巨头戴尔公司的电脑，在当年也不过是“山寨电脑”模式而已。因此，必须重视今天的山寨机现象，它很可能成为未来手机业主流之一。
如何应对“山寨”挑战
第一，保持开放的产业架构，寻求与“山寨机”源头的技术合作。这不是建议你向“山寨机”低头，而是与时俱进地做符合科学发展规律的事。技术创新、产品研发的目的是服务于企业整体的竞争力，不能为研发而研发。“山寨机”的成功，源于从生产到销售采取了全新的开放式架构。台湾联发科公司向生产厂家提供了 turn-key 模式，即将芯片、软件平台及第三方应用软件捆绑，提供“一站式解决方案”。3G 时代的整合需求，使得产业链的关系趋于紧密。由于联发科单芯片集成模式的冲击，未来 3G 手机市场将与 2G 手机市场一样，在功能整合的基础上，不同的特色定位将成为厂商之间竞争的关键因素。为此，国内品牌手机厂商要在坚持自主创新的同时，积极与联发科之类的科研企业合作，以降低运营成本，增强竞争力。
第二， 抓住手机定制的发展契机。 所谓手机定制，是指运营商在充分考虑客户需求的基础上，为推广其差异性的业务，对手机的外观、菜单、特殊应用及手机性能等方面提出特殊的要求，而手机厂商则根据运营商提出的要求来研发、生产手机，生产出来的手机由运营商收购，并销售给用户。对国内手机厂商来说，定制手机能够降低在广告上的大笔投入，也有利于品牌知名度的建立和市场份额的抢占。这就要求国内手机厂商能够将精力与物力更多地投入到供应链的完善和应用层面的突破上。正是看好这一契机，国内有实力的手机厂商已先行一步，积极参与运营商的手机定制，以分得市场的一杯羹。如中兴通讯 CDMA 手机，就是伴随联通 C 网市场的启动而开始的。2007 年，中兴通讯与联通间的定制合作进入了一个全新的发展阶段，在联通抛出的 CDMA 终端采购中，中兴通讯与三星、LG、摩托罗拉等国际厂商平分秋色，独揽了采购总量一半的市场份额，获得了 90 万部的如意系列 CDMA 手机订单。与此类似，传统的 G 网和马上起步的 3G 乃至 4G 网络，都需要手机供应商更深入的合作。
第三，战略性部署三年后的手机市场。今天的“山寨机”已经表明，原来依靠成本或消费者购买价格划分的高端和中低端市场，在未来三年很可能会消失。换句话说，未来的手机市场将大多是“智能手机”或具备智能手机的功能。就像今天，无论昂贵还是便宜的笔记本电脑，功能都差不多，从功能上讲没有高端和低端之分。你的企业应该开始考虑在一个高度智能化、高度扁平化的市场上，消费者或运营商对手机的要求是什么？是更多智能型应用的开发、更多与其他设备（如电脑、家电）的互动开发，还是在更多的“垂直市场”（如大中学教育、医院和保健，等等）上的个性化应用手机的出现？
