爱华网系列专题：2008中国营销
问：我是本土一家中小型连锁零售企业的总经理，近年来面对一些大型外资零售商的纷纷涌入，企业无论是市场份额还是经营利润都大幅缩水。请问专家，能否介绍一些适合本土零售企业实际情况的经营模式和管理办法，以提升市场竞争力？
答：自 2004 年 12 月中国取消对外商投资企业在地域、股权和数量等方面的限制后，截至 2007 年已批准设立 314 家外资零售企业。在世界零售 50 强排行榜中，80% 已经进入中国市场，前 10 强中亦有 5 强进入。面对外资企业的来势汹汹、攻城略地，本土的零售企业需保持良好心态，在竞争中审时度势，采取差异化战略，以己之长，攻敌之短；同时善于学习，提升自身经营管理水平。基于泛太平洋管理研究中心最近几年对零售业的研究，为您提出以下建议：
首先，本土零售企业可采取区域性规模化连锁发展模式。
零售业的竞争，其实归根到底是同一个业态在同一个地区单体店之间的较量。所谓区域性规模化连锁发展模式，是指国内企业应该从一个地区、一个单店做起，树立起一个在当地能够与外来国际巨头对抗的单体店，那么这个地区，就不易被别人占领。一方面，中国本土的零售业单位规模普遍较小，跳跃发展很容易导致供应链跟不上，想一下子达到沃尔玛、家乐福等大型零售商的规模经济效应尚需时日，如果一味盲目地扩张，带来的只有财务危机和管理不善。与其试图打造一艘即便下水也无法远航的“航母”，还不如先立足区域，狠抓运营成本控制、商品组合及人力资源建设，锻铸一艘拥有战斗力的“旗舰”。本“一定规模，一定效益；适度规模，适度效益”的原则，把零售业先做强，后做大。另一方面，相对国外零售企业而言，土生土长的本土企业更熟悉本区域的市场情况，人力资源、供应链等问题处理起来也更为得心应手，想在区域内形成对外资零售业的优势并非难事。
例如，万佳超市就是在深圳与沃尔玛的成功对垒中声名鹊起的。虽然沃尔玛的“一站式购物”和“天天低价”吸引了不少顾客，但其食品主要以西式为主，不能适应多数中国人特别是广东人饮食中需要较多生鲜食品的习惯。万佳超市采取“错位经营”战略，专门开办中档超市，在商品设置中安排了较多生鲜食品，使企业的销售额大幅提升。2000 年，万佳超市以销售额同比增长 60% 的骄人业绩摘取了广东零售企业第一的桂冠。
其次，本土零售企业还要扎实练好基本功，精耕细作，加强供应链运营管理、门店管理等零售业内涵管理能力，力打造自身的核心竞争力。
对于本土零售企业，一些外资巨头的成功之举并不适用，比如它们可以凭借订货规模庞大的优势，压低成本，往往“店大欺客”。沃尔玛甚至可以“勒令” 一些厂商为其特别定制货物，宝洁公司就专门为其推出了 160 和 180 毫升等特殊规格包装的洗发水，而市面上的一般包装为 200 或 400 毫升。如此一来，沃尔玛的商品定价也自然降低。这些“霸王式”竞争手段并非国内一般零售企业所能轻易做到的。对此，本土企业若是不明就里，一味模仿，盲目地与其陷入价格战，必定损失惨重。其实，零售业的竞争不只是规模的竞争，更是消费者的竞争，只要找准定位，练好内功，稳扎稳打，在中国这一巨大的消费市场中拥有和保持一定的消费群体，并非难事。
起源于上海的华联超市就一直力于打造一整套完善的管理体制，完善加盟服务，提高客户服务的满意度和忠诚度。除了给各个门店配备“代理店长”、推行“星级门店”的达标评选活动建立样板示范店，华联还配备了 100 名督导员，每名督导员管辖 6 至 10 家门店，对全国加盟店进行指导监督，确保其按照华联统一的标准开展经营活动，曾一度出现过一年内有 32 家加盟店因达不到要求而被强制摘牌关闭。
最后，本土零售业应适当关注超市业态创新。
中小超市进社区，是超市业态发展的新方向，“社区商业”和“中小城镇”是未来商业新的增长点。目前，外资零售商虽已马不停蹄地完成了在中国零售市场的“高端布局”，然而对于这一市场尚未有大举入侵，本土零售企业可以抓住这一市场机遇。实践证明，“农村包围城市”、“抢占社区市场”的迂回战术，对于本土超市，特别是羽翼未丰、资金实力尚不丰厚的零售企业，实可取。
武汉中百集团目前已是跨省经营的大型超市集团。可是企业发展伊始，在选址上特意避开了网点密集的商业中心区域，深入居民小区建设“中百便民超市”， 同时迈进市郊的新城区。便民超市以“贴近生活、服务社区”为办店宗旨，以“便民、利民、为民”为经营理念，还将“盘居家日用货，卖油盐酱醋菜”的对联贴上了超市门楣。结果，社区市场的火爆，开创了中百超市月均开 8 家的惊人拓展速度。随后，武汉中百又开始“上山下乡”，以仓储式业态把超市开到县级城市和乡镇，开拓了农村新市场，将红旗插遍了湖北省内二级城市。
总之，本土零售企业在寻求差异化策略、形成特色经营的同时，还要内外兼修，练好基本功。相信只要充分利用自身现有的优势，扬长避短，就能走出一条更好的发展之路。
问：我是一家股份制商业银行信用卡中心的负责人。目前中国信用卡行业的增长速度非常惊人，很多银行和机构都投入到发卡行列中来。请问专家，我们如何才能从激烈的竞争中脱颖而出？
答：目前，中国几乎所有具备发卡资格的银行和机构都在推信用卡业务。截至 2007 年底，发卡机构已近 200 家。但是，随信用卡市场逐渐从萌芽、成长到成熟，最后达到饱和，最终将只有少数几家银行胜出，它们将占有大部分市场份额。那么，如何才能跻身于赢家之列呢？
基于泛太平洋管理研究中心对信用卡行业的研究，我认为贵行应重提升以下四方面的能力。
第一， 产品创新能力。信用卡产品创新，主要体现在外观设计和功能开发两方面。从外观设计看，美观独特的卡片自然更容易吸引客户，因此以往各家银行无不在卡片的图案、颜色、形状，甚至大小等方面大做文章，卡通卡、情侣卡、异性卡、温变卡、竖卡、迷你卡等新产品概念层出不穷。但是，产品外观设计的技术壁垒低，极易被对手模仿，因此通过外观吸引客户，银行必须做到“快”、“准”、“新”，即速度要快，力争成为创新领头羊；定位要准，切中客户需求偏好；创意要新，足以提起客户兴致。
另外，外观新颖、耳目一新的效果，往往只限于“邀约”客户。要深入提升产品黏性，留住客户，银行还必须从产品功能方面增强内在吸引力。银行要赢得客户，就必须开展差异化产品设计，针对特定客户群量身定制独特的产品功能。例如，建设银行针对私家车主推出的龙卡汽车卡，持卡人享有加油 IC 定额充值服务、养路费代缴服务、免费洗车服务、积分换油服务、免费道路救援服务等优惠，吸引了大量车主。
第二，客户服务能力。银行竞争将从邀约客户转向经营客户，从提升速度转向提升服务质量。通常，除了第一次邀请新客户时银行可能会与客户面对面接触外，绝大部分服务都是通过非面对面的接触实现的。因此，便利的服务渠道、高效的服务网络和优质的服务态度成了银行留住客户的主要吸引力。
银行应首先加强电子银行、网上银行等客服渠道系统的建设，保证渠道的覆盖面和便利性。其次，银行应保证客服渠道的高效快捷。例如，招商银行在呼叫中心的管理中非常关注时效性作业指标，保证 15 秒内接通率在 93% 以上，电话挂断率控制在 5% 以内，一线处理率达 95% 以上，随时随地为客户提供快捷的服务。
第三，利润增值能力。盈利增值是信用卡业务发展的终极目标，但中国信用卡市场“速成”的代价是多数银行尚未进入盈利阶段。信用卡的利润增值能力，一方面体现在其自身的盈利能力，能够直接为银行带来收益。另一方面，信用卡还是黏住客户的基础，是推动银行整体业务发展的“基础设施”，能够间接为银行带来收益。
提升信用卡直接盈利能力，主要指提升年费收入、商户回佣和利息收入等，实行差异化定价有助于增加银行收益。首先，银行可以针对不同产品实行差异化定价。例如，上例中的建行龙卡汽车卡，由于提供的众多优惠服务，打破了行业中免年费的惯常做法，收取 200 元年费，但持卡人认为享受到的优惠远远高于年费成本，因此乐意持有，银行每年可以获得上千万元的年费收入。其次，银行可以针对不同客户实行差异化定价。例如，招商银行向白金卡持卡人收取 3,600 元的天价年费，而普卡年费仅为 100 元，且享有刷 6 笔免年费的优惠。再者，银行也可以根据商户的不同实行差异化定价，可以通过分析客户消费行为，对客户消费较高的商场收取较高的回佣，因为持卡人给它们带来了更高收益。
提升信用卡间接盈利能力，需要实现信用卡跟零售业务之间的战略性客户资料共享。由于通过信用卡拿到的客户资料最完整、最真实，而且客户的金融消费行为都是在银行的密切关注下完成的，银行可以充分了解持卡人的消费喜好。银行可以有针对性地主动营销，在客户最需要的时候提供最合适的产品，提高营销命中率。
第四，数据挖掘能力。信用卡业务的开展，无论是优质客服体系的建立还是利润增值能力的提升，都必须通过搜集数据并针对客户的消费行为进行细致而强大的分析和挖掘来实现。
提升数据挖掘能力，银行应首先加强客户关系管理系统、交易数据库等 IT 系统的建设，为数据挖掘提供基本支撑。招商银行信用卡中心总经理仲跻伟就认为，“到 2010 年，信用卡业务进入决战阶段，决战点绝对是后台的 IT 系统。”其次，银行应具备专业的、实力强大的数据挖掘人员，为数据挖掘提供根本保障。例如，中信银行 IT 部门专门成立了数据挖掘小组，收集和分析持卡人的消费数据，为银行带来了更多利润。
总之，将客户邀约进来，仅仅是开展银行信用卡业务的第一步，最终决定未来市场格局、一分高下的，将是银行在产品、服务、盈利和数据挖掘方面的能力。
