爱华网系列专题：2008中国营销
问：在上期的“管理答疑”专栏中，专家提到了“可持续增长率”这个新名词，对我的启发很大。能否请您更为详细地阐述当“可持续增长率”与“销售收入实际增长率”不一致时，企业有哪些解决办法可供选择？
答：“可持续增长率”，是由美国华盛顿大学的罗伯特．C．希金斯（Robert C. Higgins）教授提出的，是指“在不需要耗尽财务资源的情况下，公司经营所能增长的最大比率”。它的计算公式如下：
可持续增长率 = 股东权益变动值 / 期初股东权益
= 净利润率（P）× 留存收益比率（R）× 总资产周转率（A）× 财务杠杆（T）
由上述公式可以看出，可持续增长率是一个综合性很强的财务预测和计划指标，它的高低取决于净利润率、留存收益率、总资产周转率和财务杠杆。这些构成要素分别涉及到公司的盈利能力、股利政策、资产管理效率和偿付到期长期债务能力。
计算可持续增长率，并不是说“企业销售收入的实际增长速度”[（本年销售收入－上年销售收入）/ 上年销售收入] 不能高于或低于这一指标，而是通过它为企业发展提供了一个参照系。企业也只有重视实际增长率与可持续增长率的差别，根据可持续增长率适当控制实际增长率，才能够实现可持续发展。
1. 可持续增长率小于销售收入实际增长率
一般来说，销售的快速增长会消耗大量的资源，造成资源紧张、资金短缺。如果公司无法解决日益扩大的资金短缺，就会出现技术性支付困难，情况严重还会造成“成长性破产”。此种情况下，如下 6 种举措可供选择：
提高总资产周转率。通过缩短应收账款的回收天数，多进货、少自制，以减少库存，缩短生产周期以及出售或出租闲置固定资产等措施来提高总资产周转率，从而提高可持续增长率。
提高留存收益率。即削减股利支付比例，通过利润滚存来获得资金。如果没有找到好的投资项目或无法令股东感到满意就提高留存收益率，股价将会因股东不满（“用脚投票”）而下跌。
提高财务杠杆。如发行债券或长期借款。好处在于筹资成本低，只要公司的投资回报率高于负债利息率，公司就能获得超额收益。但切记，财务杠杆的弹性是有限的。
提高价格。当销售增长相对于筹资能力而言太高时，就必须提高价格，以减少增长，而较高的价格不仅增加了销售利润率，同样有助于提高可持续增长率。
剥离部分资产或业务。通过剥离“瘦狗业务”（指低市场成长率、低相对市场份额的业务）或者出售非主业资产等，能够直接产生现金，这样不仅有利于减轻销售增长过快对财务资源的压力，还能使公司更加聚焦主业和“轻装前行”。
当上述举措仍然无法帮助企业筹措到所需资金时，可以尝试兼并来寻找资金来源。
2. 可持续增长率大于销售收入实际增长率
当销售收入实际增长率低于可持续增长率时，资源未得到充分利用，现金过剩。若这种现象只是暂时的，管理层只需继续积累资源以企盼未来的增长即可。若销售收入实际增长率长期低于可持续增长率，如下 4 种举措可供选择：
寻找新的销售增长点。公司可以利用现金盈余，研发新产品、升级老产品或者调整产品结构，以刺激未来销售的持续增长。
减轻债务负担。利用盈余资金偿还部分债务，可以降低公司的财务杠杆，调整债务结构，这样既有助于减轻公司的财务风险，也有利于公司树立良好的社会形象，从而增强投资者对公司持股的信心。
提高股利支付比例。当公司不能用盈余资金创造出更多的价值时，可以考虑通过提高股利支付比例或者回购部分股票的方式释放现金“拥堵”的压力。增加股利，有利于稳定股票价格；回购股票，则可以改善公司资本结构，进而提高每股收益，从而缩小与可持续增长率的差距。
外部收购或兼并。如果企业不能从自身创造出想要的增长时，可以通过收购或者兼并“买入”增长。此时，可以重点关注刚进入成长期的公司，因为它们由于销售量的大幅提高，急需大量投资来扩大市场份额，会产生大量的资金短缺。当然，兼并或者收购这类公司，必须在正确评估其经营风险和可能的市场份额以及长期持续增长的时间等因素后方可进行。
问：我是一家股份制银行人力资源部经理。在今年年初工作会议上，行领导提出通过人力资源外包的模式合理规避用工风。请问专家，在操作人力资源外包时，应重点注意哪些事项？
答：近期，中国国内商业银行不约而同地加快了人力资源外包的步伐。根据某行 2007 年中期业绩会上透露的数据，该行已有 4,000 多位员工从原来的合同制员工转变成派遣制员工。随新《劳动合同法》的出台，人力资源外包已愈来愈成为国内商业银行关注的重点之一。
基于泛太平洋管理研究中心在人力资源外包方面的研究，建议您在选择人力资源外包时，应重点把握如下三个要点：
第一，人力资源外包的领域在不断拓深拓宽。对于国内很多银行来说，对于人力资源外包的认识还停留在“人事代理=人力资源外包”的传统层面，认为招聘和培训等外包是可以的，而对于薪酬管理、绩效管理、人力资源规划等人力资源管理的核心内容，则认为是不可触摸的“禁区”，是坚决不允许外包的。实际上，这种想法相当片面，也是落后于国际同行的。根据美国 Gartner 公司的调研显示，2006 年末，亚太地区现有以及正在规划的人力资源外包职能中，41.8% 的企业选择了招聘与培训外包，27.3% 选择了绩效管理外包，20% 选择了薪酬管理外包，10.9% 选择了人力资源战略外包。由此可以看出，依据自身战略发展需要和企业内部人力资源管理实力的强弱，企业既可以有选择地把招聘、培训、档案管理、工资发放等事务性、社会性的人力资源管理业务外包出去，也可以策略性地将人力资源规划、绩效管理、薪酬管理等高难度、高专业化的职能进行外包。
第二，人力资源外包的专业服务项目在不断增多增广。传统的劳务派遣方式大都局限于处理劳动合同关系和代发工资等简单业务，派遣人员主要集中在保安、前台服务、餐饮等低门槛岗位。例如，北京各大银行目前都没有自己的安保押运人员，所有这方面的业务都外包给一家安保公司代理。而现阶段的人力资源外包有了两点显著的新变化。一是外包岗位的范围在扩大，层级在提高。例如，国内较早实施人力资源外包的华夏银行，在支行层级，除了支行长之外，其他岗位人员的选拔和录用均来自第三方外包服务机构。二是外包机构除了继续提供传统的人事代理服务，还新增了“提升外派员工综合技能”和“专业化管理外派员工”等新型专业服务。这里和你分享一下泛太平洋管理研究中心为国内某家股份制银行提供的专业化人力资源外包服务。
· 岗位管理：规范招聘岗位的“岗位说明书”，提高岗位与员工的匹配度；
· 招聘管理：承担校园招聘和社会招聘的全程操作；
· 培训管理：提供从培训体系设计到培训实施的全程服务，通过岗前培训和有针对性的在岗培训提升员工竞争力；
· 薪酬和绩效管理：健全绩效管理制度，建立绩效管理模型和考核办法，有效实现外派员工绩效与银行绩效的有机统一；引入薪酬激励制度，使多元化的激励机制与员工的价值定位紧密结合，增强外派员工对银行的归属感；
· 职业生涯管理：参考银行要求，提炼出招聘岗位所需的核心胜任素质模型，规划出员工的职业发展目标和实现路径。
第三，人力资源外包的真正目的是帮助企业发现和挽留更多的人才。很多银行为了规避用工风险，通过与专业服务公司建立受法律保护的合作关系，从而建立起灵活的员工退出机制。这种用工方式在一定程度上降低了企业的法律风险，但仅仅依赖对外包机构的法律约束来制约和管理员工，缺乏有效的绩效管理和健全的薪酬制度，很难真正发挥外派员工的积极性和责任心。相反，频繁的员工更换，势必增加用工成本，削弱企业对员工的吸引力和粘合度，而这与企业最初实施外包的初衷也是相违背的。因此，企业在实施人力资源外包时，应当破除“人力资源外包 = 规避用工风险”的传统观念，转而树立“让专业的人干专业的事”的新型观念，寻找专业的人力资源外包公司提供专业的服务，为企业的外派员工提供系统化的培训，帮助他们有序地成长，提升他们的综合竞争力，而这反过来也有助于培养外派员工的“第二种忠诚”，激发他们的工作热情和创造性，有助于企业发现并挽留更多优秀的人才。
综上所述，企业只有真正了解人力资源外包的价值，突破传统外包观念的误区，才能真正发挥人力资源外包的优势，为企业更好更快的发展提供助力。
