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问: 我是某移动通讯公司的人力资源经理， 深知随著通讯行业的发展，一线员工越来越重要。但是一线员工与公司高层管理者中间有较大的“距离”。请问专家，公司高层如何有效激发一线员工的工作绩效？
答: 一线员工的绩效是由很多方面的因素决定的， 有些能在短期内改善， 有些则需要长期努力。但有一点是肯定的， 一线员工的直接上级是重要的环节， 不可越过这个层级去做所谓的跨级领导。作为跨了几个层级的公司高层， 你可以著重以下五个方面入手， 逐步提高员工的绩效:
第一 让公司愿景在员工中产生共鸣。公司的领导者需要创造一个令人信服且清晰的愿景。优秀的领导者会把愿景具体表述为企业成功所需要的东西， 如企业的价值观， 企业形象以及企业的做事方式等。愿景必须是鼓舞人心的。它必须描绘出一幅成功的景象， 以激励员工融入其中。愿景必须通过尽可能多的渠道进行持续不断的传达。公司愿景能否发挥作用 还要看员工是否能将其个人愿景同它联系在一起。英国的主要零售商之一 ASDA 把“降低普通家庭主妇每周的采购成本”作为自己的使命。除了积极向员工宣传这一使命 ASDA 还将该成本与员工的绩效挂钩， 因此这家公司的愿景引起了员工的共鸣， 进而极大地提升了员工的绩效。
第二明确岗位职责。要实现工作的高效， 一线员工需要知道公司期望他们做什么， 公司需要把权力切实下放给员工， 这样员工才能目标清晰， 全力以赴完成任务。以 Timpson 公司为例， 它是英国修鞋配钥匙服务供应商中的佼佼者。从 1994 年到 2004 年 Timpson 的营业收入增长了 5 倍， 利润增加了 4 倍 员工的平均周薪增加了 53%。它的成功 大部分要归功于对一线员工角色的清晰界定。公司领导蒂姆森（John Timpson）向员工传达这样一种信念 “一线员工为我们的顾客提供服务， 运作著这个企业 其他的人都是在协助他们。”他给了每个一线员工在其工作领域内真正的决策权。例如 Timpson 的服务价格表只是一个“指导 ”价 一线员工有权在需要的时候自主定价， 给予顾客一定的折扣。结果是 Timpson 的一线员工非常清楚他们的职责，并感到责无旁贷。他们从高层得到了简单明了的指示 即“给我们的顾客以惊喜” 而且他们了解自己可操作的界限。此外 Timpson 有一个周奖金不封顶的规定。也就是说 员工卖得越多， 挣得越多。这使得员工能够分享公司的成功， 因此极大地激发了员工提高绩效的积极性。
第三 聘用合适的人员。聘用合适的人员并确保他们齐心协力， 是保证一线工作成功的关键。这不仅依赖于正确的招聘策略， 还依赖于对一线员工进行科学合理的培训 培训的内容要配合公司的战略定位。诺基亚偏重于本土化的人员选拔， 它采用这样一种用人理念， 大量聘用更熟悉当地市场和需求的本地人， 任命富于前瞻性的本地员工为高级经理， 让他们在高级职位上发挥自身优势， 对当地下属形成独有的亲和力 以便于手机的适用性开发。为此， 诺基亚对本地员工进行培训 注重 “人才培养 技能提升”。
第四 激励机制。能力是员工绩效提高的基础， 而员工的能力培养依赖于正确的工具和技术以及适当的绩效评估。ASDA 的成功，部分归功于它对这个问题的关注。在向高端超市的转型碰壁后 ASDA 的领导者重新把公司的重心放回到它的核心业务上， 即致力于以低廉的价格满足本地顾客的需求。ASDA 领导团队收集全公司的优秀实践 把不同分店的最有效做法汇编成册， 为一线员工提供“行为坐标”。同时， 它鼓励各个分店发明激励一线员工的新方法。一个例子是 “ 金色手推车”。ASDA 的一家分店把一辆手推车漆成金色，表彰做出特殊贡献的仓库员工 只有该员工才有权使用它。领导者还要重视有效的绩效评估标准 薪酬方式要以强化公司所倡导的行为为基础。 第五 企业文化。企业文化能在员工心中培育一种对企业的激情，从而激发他们的最大潜能 所以领导者要善于向员工灌输企业文化，逐步使企业文化深植于员工心中。汽车租赁公司 Enterprise Rent-A-Car 便认识到了一种强有力的企业文化的价值。作为美国最大的汽车租赁公司，其行业领导地位很大程度上归功于它向员工灌输了这样一种信念，关心顾客的需求，会带来企业的成功。公司的创始人杰克 泰勒（Jack Taylor）以及后来的领导者一直致力于在整个公司宣讲这一理念。CEO 安迪 泰勒（Andy Taylor）和总裁唐 罗斯（Don Ross）很重视每周六上午的新经理培训课程。他们通过讲述杰出顾客服务的实例 强化自己要表达的观点。此外，每个分店的员工都很关注“Enterprise 服务质量指数”（ESQi） 该指数以五分制来衡量顾客的满意度。这些得分是决定员工晋升的关键因素。员工时刻把顾客放在第一位 其绩效自然会提高，公司的利润也会自然到来。
问: 我有 10 多年跨国公司的工作经验，最近几个朋友劝我加入他们的创业团队，一起花三 四年时间把创建的企业上市。这听上去十分诱人，特别是未来能上市的话，财务回报将改变我一生的命运。请教专家 我该不该辞职去创业？如何获得风险投资的创业资本？
答: 显然，你面临著一个重大抉择 该不该辞职去创业。你需要至少清清楚楚，老老实实地问自己这样几个问题，我对将要建立的新事业是否有前所未有的激情和信念？如果面对惨重的失败，是否有足够的毅力支撑？是否愿意投入每天 16 小时甚至更多的时间去拼命工作？是否愿意不断完善自己，使更多的优秀人才认同和支持我 加入这个队伍？当然，这是假定你和你的创业团队已经有具体的创业计划书，并有著在产品或服务方面的独特创新。
风险投资公司很少是在你创业一开始就投钱的。天使投资人会这样做 但投资数额一般很小，且要占你的很大比例的股权。因此创业的早期不是急著找钱，而是要对你们创业的核心理念打造出一个雏形。对一个网站来说，这个雏形可以是注册用户规模，点击率 在线交易量等；对一个新产品制造企业来说，可以是和某大知名买主的定货合同 目标客户订单增长率等。总之，要尽快让你的企业有一个令人信服的未来，尽管目前规模可能较小。
另一方面 私募基金团队和风险投资家总是密切关注著具备高成长潜力的公司。事实上 大多数投资商并不是坐在那里等创业者找上门来要钱。恰恰相反，他们在搜索那些为强劲增长做好了准备的公司。戴维 沃里尔（David Worrel）在美国《创业者》杂志中写道 把下面的五件事做好，投资者可能会上门找你
第一 优秀的产品。所有的投资者都想把他们的钱花在一家提供好产品的强大公司身上。因此，要去看看你的产品或服务是否是独一无二和有竞争力的，将你的供应品与所有竞争者和可能的替代者相比较。证明你在正确跑道上的强有力财务信号，就是丰厚的利润。对于一家生产企业来说 毛利润是关键指标；对于服务业而言，净运营利润可能更为相关。
第二 大且不断成长的市场。如果你在一个利基市场中供应一项利基产品的话，成长的空间很小。投资者希望看到在一个成长的市场中你拥有或者可以占有一个控制性的份额。要向投资者展示你可以通过夺取市场上的主导位置并将你的生意加倍扩大。这不仅影响到投资商对于投资你的兴趣 还影响到他们会为你的公司拿出多少钱。投资者对处于快速成长的市场中的企业感兴趣。他们想要知道市场有多大，你的公司的市场份额如何，是否有信号显示出额外的扩展机会。
第三 清晰的财务记录和计划。投资者可能在对你企业的利润和现金流的成长上判断不一，但他们都赞同一件事，创业者必须理解自己的商业模式（或叫做企业层面的经济帐─ Business Economics） 并且拥有企业历史财务业绩的优秀记录。一位成功地获得风险投资的创业者介绍说，他不仅刻意建立了清晰的财务记录，保持对财务的控制力，还付钱请专业审计师每年做审计。“这花费更多，但是这使投资者对于财务更有信心。”
第四 精明管理。有一句老话 “钱跟著管理走。”当然 并不是每家有潜力的企业都有完美无缺的管理团队，但执行官应该能够很好地一起合作，并且具备相当的行业知识。对于行业趋势和顾客需求的深刻理解是至关重要的。这种知识将使投资者感到放心。通常，投资者会较少参与业务的运营。“我们不需要知道市场的每一件小事 但是我们必须知道创业者知道什么。”著名风险投资公司 Summit Partners 的合伙人伊万斯（Bruce R. Evans）说 对未来反应敏锐并且有一个好的管理团队来实现远景的企业和 CEO 对于投资商来说更有吸引力。一个灵活的创业者将知道市场以什么方式运行，并带领企业向正确的方面前进。
第五 做还是不做？创业者应自问的最后一个问题是，当接到一个投资者的电话，我愿不愿意让他加入？有位成功的创业者曾经很享受公司为自己独有，他一直运作得很成功，也大可以安于这个成就。但是他也意识到 “这是一个成长的机遇。”他说 “我想要让我的公司继续成长，尽可能地长大。投资者的经验会帮助我省去许多试验和错误。”尽管如此，他对投资者的要求却长时间感到迟疑 谈判曾经几次中止。在达成一致之前有上百件事要考虑，你是否能得到公平的价钱？你能否接受与一个外来投资相伴而来的权利和条款？你能否在私人层面上与投资者很好地交往？当机会来敲门 你应该准备完毕，站在门口等著。
