爱华网问: 我管理一家中小型的上市公司，年终奖、股票期权、员工持股等激励措施都采用了，但近来还是有些骨干员工跳槽了。在留住人才方面，专家有何建议？
答: 如何雇到优秀的人才并留住他们，是中小企业普遍存在的问题之一。听起来，你的企业在物质激励方面做得不错，尤其是充分利用上市的机会为大家建立了一个共同成长的激励机制。我建议首先检查一下，你们公司的物质激励水平，包括基本工资、绩效工资、期权分配、福利等，是否有市场竞争力。或者说，这些听起来多彩的激励办法到底给员工带来了多大的实惠。依我的管理经验，有的企业在物质待遇上说的比做的好很多，久而久之，员工会算出很清楚的一笔帐。尤其是新上市的公司，如果头两年股票升值不快，期权奖励很快便失去意义。
在检查了贵公司的物质待遇是否有竞争力之后，你现在可以反思在“非物质”激励方面是否有欠缺。我这里所说的非物质的激励方式，不仅是经验之谈。往深层次里看，它们包含了对人性固有的一些需求。我建议你换个角度，站在员工的位置上想，至少有以下五点你需要认真考虑，去满足他们：
1. 老板关心我的职业生涯发展 对你来说，完成工作是最重要的，但对员工来说，并不完全是这样。他们对在公司内的发展前景乃至现在对其将来事业的影响，始终都是最关心的。你的下属对你很重要，但你对他们而言更加重要。他们的工作与生计都要由你决定；反过来，你只是部分地、间接地依靠他们。或者说，你可能更关注加强与上级的关系，而在与下属的沟通上就不那么用心了。大多数人对上级的了解远远多于对同事的了解。而对一个员工来说，如果老板不关心他的职业生涯发展，那么他会逐渐失去前进的激情与勇气。因此，好的公司都设立半年度或年度的员工发展谈话。有时，这些公司可能没有一套正式的职业生涯规划体系，尤其是中小企业，但从务实的角度看，这类一对一的针对个人发展的谈话还是有效果的。一方面，领导者需要仔细计划下属的未来；另一方面，下属也有机会畅叙自己的想法或愿望。
许多大公司把员工职业生涯规划纳入到日常的人力资源体系中，迫使每一层的领导必须对下属定期做出个人发展和成长方面的支持。如果你的企业没有建立这样的制度，你仍旧可以借助其他已有的制度来加强这方面的工作。比如，年初的预算或工作计划讨论，你可以增加有针对性的下属能力提升和职业发展方面的内容。另外，领导与下属之间时常有一种默认的心理合同，这种关系远远比任何职业生涯规划都重要。比如，你可能表示出对他未来的晋升打算。你们双方的理解只要一致和到位，下属感到有奔头、有前途，他就会好好干。对优秀的骨干力量，你一定要舍得花时间去沟通、去鼓励，培养他们对你和企业的信任，千万不要单纯地依赖物质奖励手段。
2. 我信任我的老板，他（她）对我以诚相待 以诚相待，是家长和老师常常用来教育孩子的话语，但我可以肯定地告诉你，这句话对许多做领导的更适用。你的下属都想知道自己做得怎么样，目前水平如何。如果他们辛苦工作了一年，感觉自己做得不错，而老板在年终总结会议上却给出了不符实际、令他们不满意的考评，那么员工的积极性就会受到很大的破坏。不讲诚信，不等于撒谎。有时，它是指不能及时说出事情的真相，或只是说出事情真相的一部分。如果你不信任某人，就很难领导他们开展工作。同样，如果下属一旦对领导不能完全信赖，他们也就很难全心全意地工作。
有些经理人把自己的权力和位置有意或无意的放大，用美丽的词句或难以兑现的承诺搪塞下属，这样的领导人久而久之一定会失去亲和力和公信力。下属会把领导的不信任转化成对企业的不信任。其实，优秀的企业会努力使整个管理层都具有诚信的口碑。只有这样，企业才能建立它的透明度，而这种透明度对获得员工的信赖是至关重要的。
3. 我知道企业的发展规划，也知道如何去实现 不是只有当领导的才关心这个问题。泛太平洋管理研究中心去年做的一项抽样调查显示，约 84% 的中层经理和 75% 的一线员工把这类问题列为他们最关心的头两件事之一。有时候，人们把企业的未来发展方向叫做企业的“愿景”。在其他激励手段到位的前提下，愿景能发挥刺激作用。但你必须清楚，愿景是个很大、很朦胧的概念，在一些人看来太高凋、太深沉。因此，你要学会将愿景的“具体化”。比如，你可以对项目在未来三个月期望达到的目标做一个简单的描绘；让你的手下知道在未来 6 个月他们自身需要在哪些方面有所提高；他们可以采取哪些行动来掌握所需要的技巧；说清楚在未来一至三年，企业希望到达的高度或者取得的成就。做完这些事情，你就解决了手下的需要，给了他们一个清晰的职业特点描述、一个完整的知识结构，以及一个明确的成长方向。换句话说，如果你的手下不知道自己的成长方向以及成长所需要的技巧，他们会茫然、迷惑，进而感觉自己前途无望。
4. 我的工作很有意义 并不是每个人都一直在做富有激情的高端工作。这是活生生的现实。在企业里，有些工作可能很单调、很无聊，有些工作可能充满挑战和压力却简单乏味，但是必须得做。
如何让员工真实地感受到他所承担的工作的意义，既与工作本身性质有关，也与工作的设计有关。投资银行里的核对文件工作，工作量大而又单调乏味，但是如果一想到自己出错可能丢掉一笔几十亿的交易，员工就不会感觉单调了。在恰当的环境下，单调乏味的工作也会变得有意义。美国 UPS（联合包裹服务公司）为了减少卡车司机的流失率，对这项传统意义上单调乏味的开车工作进行了重新设计，增加司机在接受和发送包裹环节与客户的接触活动，同时将司机装卸包裹的环节转移到小时工身上，大大地激发了司机的工作热情，提升了他们对客户价值的认识。
5. 我对公司的贡献得到了认可 如果你的所有努力从来没有得到认可，那么你肯定会失望、沮丧，而且你不可能有什么动力去继续努力。所以，要及时表扬下属或团队为公司所做的努力。常犯的一个错误是，把要表彰的东西积攒到半年或年度会议，尽管没有漏掉应当受表扬的人，但这样的做法从时效上看太不及时了。除非要评选年度先进代表，许多认可和表扬可以是季度、月度的，甚至是每周的。对员工的认可，有多种表现方式。最简单的，包括找时间直接对某个人或者某个团队说声“谢谢”。也可以是发奖品，或在发布消息的时候或者晚上下班后出去庆祝的时候，提到员工所做贡献。总之。对以下一点要有明确的意识：及时认可他人的工作成绩，及时肯定他人的辛勤努力。
问：我是一家大型国有银行的客户经理，由于外资银行的竞争，最近我的几个重要的企业客户被抢走了。请问专家，我们客户经理面对目前的形势，应当如何做才能防范将来更大的损失？
答: 你的问题提得非常好。随著 2006 年 12 月 11 日外资银行从享受“最惠国待遇”转为享受“国民待遇”，中外银行的较量正式拉开，而客户争夺正是中外银行竞争的焦点之一。如何有效防范客户流失，成为国内客户经理面临的一个普遍难题。要解决这一问题，我认为国内银行首先应该把竞争压力转化为内部提升的动力，而作为银行渠道的客户经理，则应著力做好以下工作：
首先，客户经理必须实现由传统“菜单式销售的信贷员”到“企业顾问”的角色转换，建立新型银企关系。所谓“菜单式销售”，顾名思义，传统客户经理所担任的角色就像餐馆服务员，当客户有金融需求时，客户经理往往只是将自己所熟悉的银行产品“菜单”递给客户，客户考虑是否从中选择金融产品。然而，随著银行竞争的日趋白热化，单纯比拼产品、利率的方式已经过时，客户所需要的决不仅仅是单一授信产品的提供，而应当是一个方案。也就是我们前面所说的，客户经理应当成为企业顾问，能够为客户提供综合性、个性化的产品解决方案，将银行服务完整地嵌入到企业生产经营管理的血液中去。
举个最近的例子。一家业绩优良的上市公司为激励渠道成员，决定向其经销商定向增发优质股，而经销商普遍面临流动资金不足的问题。那么，一方面经销商急需融资，另一方面法律规定“银行流动资金贷款不能用于股权投资”，二者之间如何权衡呢？按照传统做法，客户经理仅从单一产品出发，最终通常是无奈地与客户擦肩而过。但其实，客户经理若深入了解这家企业的运营模式、资金使用特点，他是可以灵活运用产品组合，不难为客户提供合理的金融服务方案的：经销商先以自有流动资金购买股票，然后以其库存的产品作质押，向银行融资填补流动资金缺口，经销商的产品刚好是市场上竞相采购和囤积的商品，因此银行评估後认为，以产品质押，短期内没有风险；待经销商股权购置手续完毕后，经销商再以股权做质押置换在押产品。如此，鱼与熊掌兼得，银行既可以争取到客户，又不违背法律。这里面涉及的知识涵盖了经销商、制造商、股权认购、库存资产评估、短期融资工具等，是一个立体、多维的“信贷”模式。
其次，客户经理可以考虑借鉴泛太平洋的 APEA 模型。APEA 模型主要用以对客户进行系统营销，主要包括以下三个不断循环递进的部分：
第一，客户规划（AP，account planning），即规划保持老客户和获取新客户的种种步骤和战略。首先，在老客户维持方面，客户经理应详细掌握客户信息，建立完善的客户档案，主要包括客户基本信息、内部业务决策人员基本信息、金融产品使用信息以及其他相关信息。有条件的银行，还可利用 CRM 系统强大的数据分析功能作为其信息支撑，建立客户电子档案；其次，在新客户获取方面，客户经理需要密切关注市场动态和行业信息，积极探索客户开发渠道，并对客户加以识别，确定潜在客户；最后，客户经理应根据客户档案对客户加以分类，确定年度重点发展的客户名单，继而进行有针对性的单个客户规划。
第二，客户执行（AE，account execution），即客户经理切实采取行动，实施规划。首先，客户沟通是客户执行的重要手段之一，客户经理可以通过定期拜访等方式增强与客户的交流，密切客户关系；其次，目前国内很多银行的客户经理都存在“单枪匹马”跑销售的现象，阻碍了销售业绩的进一步提升，因此银行必须改变这种传统的销售模式，在全行范围建立 CST 团队式营销服务体系，例如可以采用由支行客户经理、支行行长、产品经理和客户经理等组建营销团队等形式。
第三，客户评估（AA, account appraisal），即对规划实施的效果进行定期评估。首先，银行应建立有效的激励机制，制定合理的绩效考核标准，一方面有效激励客户经理执行规划，另一方面也保障了客户评估标准的正确性；其次，客户评估实质是一个信息反馈的过程，客户经理应定期进行阶段性自我回顾，并及时与上级和同事沟通交流，一方面实现信息共享，另一方面也有利于发现和解决问题。
最后，面对外资银行的进攻，我认为本土银行没有必要恐慌。第一，国内银行业经过多年的发展，在客户群体及经营网点方面都积累了外资银行短期内无法比拟的丰富资源，而外资银行刚刚涉足国内市场，一方面还没有建立起足够支撑业务拓展的营业网点，另一方面较高的设账开户门槛也导致客户不会大量流向外资银行。第二，本土银行也可以选择与外资银行建立战略合作关系，弥补在国际业务、财富管理等方面的劣势，这也是目前很多本土银行正在做的工作
