爱华网问: 我是广州一家五星级酒店的销售总监，最近在我们同行的一次聚会上听到有人谈“界面竞争”这一概念。请问专家，能否介绍一下“界面竞争”以及“界面竞争”的方式？
答: 随著商业竞争的日趋激烈，服务日益成为各家公司一比高下的新场所和新领域。为了提升服务质量，为顾客创造良好的消费体验，国内外很多企业纷纷在服务领域大做文章。“界面”（Interface）也正是应这一潮流而生，并在服务竞争中发挥了很好的功效。最近，哈佛商学院教授瑞波特（Jeffrey F. Rayport）和美国 Marketspace LLC 副主席贾沃斯基（Bernard J. Jaworski）所著《客户界面》（Best Face Forward: Why Companies Must Improve Their Service Interfaces with Customers）一书，对“界面”的概念做了详细的阐述。
所谓“界面”，实际上与我们一直以来所说的“接触点”（touch point）概念是一脉相承、大同小异的。无论是界面的“面”，还是接触点的“点”，描述的都是企业与顾客之间发生的各种接触和交往。也正因为如此，企业如何构建和管理好自己的服务界面，将在相当程度上决定其服务竞争优势的高低。
基于对相关领先公司的最佳实践以及对相关研究资料的解读，我们发现目前主要存在三种不同类型的“服务界面”，可以作为管理人员的选择和借鉴。
第一，“人员主导型”服务界面。顾名思义，企业的员工是这一类型服务界面的主体。这是最传统，也是最常见的界面类型。通常而言，企业“前端”的各类人员，如客户经理、行业经理、服务经理、客户服务中心人员、营业厅工作人员等，都属于企业与顾客之间的“界面”范畴。他们表现的好坏，相当程度上决定了企业 “得分”的高低。例如，美国西南航空公司机组人员所表现出来的幽默感和勃勃生机，构成了西南航空的独特魅力，有效地帮助公司留住了顾客。四季酒店的一线服务人员穿著制服，修饰整洁，看上去彬彬有礼，诚实可信，恰如其分地表现了酒店的档次和级别，使顾客获得一种尊贵感；瑙丝庄（Nordstrom）的售货员与老客人亲切地打招呼，提供适当的特殊帮助和服务，从而使顾客与企业之间建立了良好的情感关联。但应指出的是，不仅仅是前端人员，实际上企业的每个员工都是一个个活生生的界面，他们在与客户的各类直接、间接接触和互动中扮演著各种角色，产生的影响也是联动性的，对企业的影响可以说是“牵一发而动全身”。因此，企业应树立“大服务观”，在内部灌输和贯彻“前端服务客户、后端服务前端”的服务理念，让公司上下牢记和实践“每一次接触都是服务、每一次接触都是可能的营销和销售机会”等准则。
第二，“机器主导型”服务界面。随著科学技术的不断进步和互联网的不断普及，很多新型企业反其道而行之，让各种机器设备和网络等取代员工，成为企业服务界面的主力军。这样既节省了成本，也有助于提供标准化的服务和提升服务效率。例如，美国旅店连锁商 Club Quarters 不设前台服务，而是在旅馆走廊上安装一台类似 ATM 的自动装置，通过自动提供房间钥匙和出具账单，让房客自由轻松出入。当然，如果机器界面极其人性化，那么会更有助于打破机器冷冰冰的外表，从而帮助建立起与消费者之间的情感联系。以美国数字视频录像设备提供商 Tivo 公司为例，它提供的录像机不仅可以把你喜欢的电视节目转录到硬盘上，还可以帮助检索其他可能吸引你的节目，并且使用丰富和幽默的图画与消费者互动，从而成为很多人的家庭宠物。此外，它还会定期与公司的服务器连接，报告消费者的使用数据，并提供设计改进建议。依赖这个机器主导型界面，Tivo 公司成功地与顾客实现了实时连接和互动，并在客户关系维护和巩固方面发挥了相应的作用。
第三，“人机混合型”服务界面。“人员主导型”服务界面和“机器主导型”服务界面可谓各有优劣。人擅长传递情感和处理意外状况，却不好管理，培训费用也是一笔不小的开支；机器虽擅长处理信息和执行常规性的工作，但在与顾客的互动和情感交流方面却不尽如人意。正是基于此，现在越来越多的公司开始部署和推广“人机混合型”服务界面，将机器的效率与人的特质有机地结合起来。
综上所述，企业应结合自己的实际情况，灵活运用上述三种不同的界面形式。只有那些能够有机组合机器和人的力量、打造出有助于传递给顾客独一无二体验的界面的企业，才能成为真正的赢家。
问: 我是一家知名广告公司的部门经理，最近常听到“教练型领导”的说法，意思是优秀的企业领导人还应当是一位出色的教练，培养好下属。 我个人很赞同这个观点，但对在实践中如何当好“教练”，我感到很困惑，也没有找到相关的培训课程。请问专家，如何才能做好“教练型领导”呢？
答: 你的问题触及到了目前许多中国企业在“管人”和“用人”上的一个难点。的确，国内外还没有成熟的理论研究来指导你这个问题，但从许多成功的经理人和成功的企业身上，我们可以看到，教练型领导的确是存在的，并且是十分重要的。从组织层面上看，他们帮助企业实现了领导力的延续和关键人才对企业的忠诚度；从个人层面看，他们激发了下属的工作热情，并加速了下属职业生涯的发展。
根据个人的切身经验，我认为一位优秀的教练型领导应至少同时扮演好三种角色: 引导、教授、指正。
所谓引导，是指经理人要善于倾听下属的想法，帮助他们加强自我意识，学会从不同角度看问题。这种多视角看问题、自我醒悟的能力，与他的具体工作技能无关，但常常是工作经验不多的人所缺乏的。比如，对公司出台的一种新的业绩考核制度，下属的理解和你的理解角度可能不一样，他的理解和公司高层的原始初衷也可能会大相径庭。作为教练，你应当清楚地了解其间的差距，及时地和下属沟通，不仅帮助他们正确理解新的制度，同时也训练他们跨层级、跨角度认识问题的能力，为他们日后晋升奠定正确的认知态度。另外，引导的角色还包括与下属分享你老练的处世经验，强化他们在人情世故方面的能力。企业如同一片片丰富的森林，各有其不同的丛林规则，丰富的企业文化、复杂的人际关系、错综的个人利益冲突，往往会让一些人力不从心，茫然不知所措。你需要帮助下属正确理解企业的现实和文化、组织演变和行业的发展，提高他们在特定组织环境下为人处事的能力。
所谓教授，是指在具体工作技能或岗位知识方面扮演“教师”的角色。我想，大多数经理人在这方面都有这种教的意识。这也就是过去我们一直倡导的经理人的“传、帮、带”职业精神。专业上的知识和技能，比如对销售人员来讲，怎样制订项目建议书、怎样做产品演示介绍等，是直观的技术层次上的东西，相对而言，这类教授过程是容易的，关键是要把握好“放”和“收”的尺度。经过适当的学习和训练，你必须放手让下属去实践，甚至允许犯些错误；但你又必须清楚什么时候应当亲自介入，控制可能的风险。管理是一门实践性技能，只靠说教是不能教会下属的。
所谓指正，是经理人敢于直面下属、指出他的不足甚至错误并帮助他改进的过程。在英语里，指正的过程被描述为Confronting，即当面质问的过程。太多的经理人过于考虑下属的“面子”，或怕得罪人，日后得不到下属支持，对业绩差或有问题的下属不是正面沟通，而是迂回绕圈子，试图让他们自己醒悟。试想，游泳运动员为了提高速度，是多么渴望从教练那里知道自己的症结所在！然而，因为经理人和下属的关系不是纯粹的教和学的简单关系，而是包含了业绩考核、职业发展推荐、工作质量和成果对他人的影响等复杂因素，所谓领导者既担当教练又担当裁判的角色，所以客观上使得双方对任何带有批评味道的指正过程都变得谨小慎微。因此，如何把握好指正的角色，就成了优秀的教练型领导和一般领导的分水岭。
优秀教练型领导对下属的指正，首先保证过程是坦诚的、建设性的。比如，下属的任务没有按时完成，你可以关起门来和他一对一面谈，告诉他你和他的谈话是为了分享你的经验，帮助他如何在以后避免类似的问题。这样一来，你把整个谈话的基调确定了: 是经验分享和帮助，不是就错误进行批评。接下来你要明确帮助他改进的具体目标，即你的谈话应当是结果导向的，而不是泛泛而谈。其次，优秀教练型领导对下属的指正，注重给予他改善的自信心。下属的自信心固然与其自身实际能力相关，但不可否认也来自领导对他的信心。因此，你应当明确告诉他，你对他信任和有信心，相信他一定能做好。当然，如果你真的认为他没有改进的余地或可能性，你应当充分考虑换岗或其他能帮助他发挥优势的做法，然后做积极的正面沟通。
另外，优秀教练型领导对下属的指正，还注意让下属感受到真实的关怀和支持。比如，告诉他你可以从过去每个月一次面谈变成每两周有个碰头会，或者允许他和你建立 MSN 联系方式，对接下来的工作改进提供更多的辅导。这些微小的改变，在下属眼里会被放大好多倍，千万不要低估它们对下属的影响。当然，这一切的做法都应是出自真心诚意，而非虚伪敷衍。事实上，只有真实的关怀和支持才能赢得下属真正的信赖。当下属确信你的指正是出自真心的关怀，你的教练的角色就会释放出你想象不到的力量。
