爱华网问: 我是一家广告公司的创意总监。面对激烈的市场竞争，我和我的团队在“点子”贡献和广告策划方面愈发觉得“江郎才尽”。请问专家，能否介绍一些有助于保持和提升团队创意能力的好做法？
答: 创意团队的管理从来都是把双刃剑。管理得当，不仅大家“拧成一根绳”、“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”，而且事半功倍，创意也将犹如滔滔江水，绵绵不绝；管理不当，不仅团队成员之间离心离德，分崩离析，而且事倍功半，创意也将日渐干涸。
基于泛太平洋管理研究中心在创意团队管理方面的研究成果，建议你重点把握以下四个要点:
第一，百花齐放，有差异才有火花。如同钻木取火前必须找来不同的树枝摩擦生热，想要引导团队迸发创意，也得有意聘用背景及擅长领域各异的人才。汇丰银行之所以一直在营销和销售方面很有特色，很大程度上就是秉持“创意摩擦源于团队差异”的宗旨，其行销处招募了来自化妆品、广告、咖啡、食品等非金融业的众多高手，为习惯左脑思考的传统金融业加料添味。
第二，煽风点火，先求广再求精。对于创意团队而言，必须让成员有畅所欲言的机会，否则行为模式就会愈来愈相似。而“头脑风暴”则是保持成员“个性鲜明”、充分发挥集体智慧、实现“1＋1>2”的利器。明基集团（BenQ）在这方面堪为楷模，在谈及去年一举拿下德国 iF 工业设计大展 10 项大奖的秘诀时，设计总监王千睿透露了其常用方法: 先引导团队进行天马行空的水平思考，最后再垂直延伸。在实施头脑风暴时，切忌太早将白板上满满的创意归纳分类，否则多元性会不够。而如果担心成员的想法不够丰富，团队领导还应到处煽风点火。当然，点火之前，团队领导最好还是要设法拟订大方向，免得创意太过发散，难以聚焦。
第三，去芜存菁。领导者在创意团队里的主要任务不是创造，而是挑选。尽管讨论过程要假装比成员更无厘头，但到了总结那一刻，一定要表现得比他们更精明。没有人相信，对唱片业一窍不通的前华研唱片总经理黄福瑞，可以在市场低迷的 2001 年捧红 S.H.E 这组少女团体，为原本惨淡经营的华研唱片赚进大把钞票。实际上，其成功关键正在于四年前的那场会议。会议开始，黄福瑞在白板上画了制造业常用的鱼骨图，并在鱼头写上“如何在 2 个月内捧红一组歌坛新偶像”，接将员工分成 3 组讨论鱼骨干，规定“任何人都可以发言”、“不能批评任何人的发言”，随后让每位成员轮流发表意见。身为会议主席，黄福瑞最后将白板上的便利贴分门别类，并淘汰不适当的创意，引导团队就主题达成最后共识。
第四，输入真气，随时喂养创意课程。创意的“保鲜”和“与时俱进”，不能单靠团队成员自己的保养。实际上，团队领导者应适时引进外部智慧及设计相关课程，为深陷任务的团队成员不断加油充电。美国皮克斯公司（Pixar）之所以能层出不穷地推出《玩具总动员》、《海底总动员》和《超人特工队》这样的热门动画影片，与其管理层坚持不懈将很多时间和精力投入到“疯狂培训”的活动中密切相关。为了不断刺激员工日渐疲惫和老化的大脑，皮克斯的管理者不仅把员工送去上芭蕾课，鼓励他们玩乐器，让他们学魔术，还让他们上字体设计课。正是通过这一系列看似疯狂的培训，才使得皮克斯公司的创作激情和创作才华永葆青春，才使得皮克斯公司的身价陡涨，从 1986 年乔布斯接手时的 1,000 万美元飙升至 2006 年迪士尼购并时的 74 亿美元，谱写了一个惊天神话。
问: 我是浙江一家民营企业的创始人兼 CEO，近期在参加一次论坛上听到演讲嘉宾介绍“领导者的财务特质”这个概念。请问专家，能否详细介绍一下这个概念？
答: 在众多的领导能力当中，较少受到关注的是领导者在财务方面的能力，尽管我们很多的企业一把手通常是“一手抓钱（财务部）、一手抓人（人力资源部）”。实际上，领导人对风险和收益采取的不同评估方式，会影响到他们的战略决策。因此，为了帮助企业高管更好地明晰自己的“财务特质”，更好地将自己的“财务特质”与企业的真正需要匹配起来，“财务特质法”应运而生。
财务特质法结合了“毛利率和间接费用率”这两类数据，是高管在企业中采用的特定财务方法。在财务特质法中，有四类不同的极端情况，这四种“特质”内含的细节，说明了这四类人是如何以不同的方式利用资源和创造价值的。
风险投资家（Venture Capitalist）: 以高投入追求高回报。苹果电脑公司 CEO 乔布斯就是一个典型。这一点从他创建电脑公司 NeXT Software Inc. 和投资电影制作公司皮克斯工作室（Pixar Animation Studios）可见一斑。NeXT 电脑公司的确是一个重大突破，相比之下其商业价值却黯然失色。皮克斯公司也同样是个烧钱大户，但它最后却笑傲江湖。上述两项举措都是在风险投资家这种财务特质的影响下产生的典型结果。也就是说，有时候某项投资可能让你赚得盆满钵满，而另一项投资则可能血本无归。
在高科技产业，风险投资家类型的高层是最为常见的。不过，在别的地方也可以觅见其踪迹，特别是那些需要大型投资的高附加值的产品或服务市场。通常，这需要采用颇具远见的方法、具备洞察全球变化趋势的智力、极大的耐性和承受血本无归的惨烈下场的赌徒心态。
商业海盗（Buccaneer）: 迅速捞取丰厚利润。高额回报和最低费用是商业海盗们寻求的目标。通常，这类高管会用前所未有的极具独创性的手段去赚取高额回报。所以在开始的时候，商业海盗们是不会有什么对手的，只有当别人开始抄袭他们时，竞争才会出现。花旗集团前董事长桑迪 威尔就是一个例证。威尔对低成本的关注已经成了业界的一种传奇。正是他对成本控制的执，给他带来了竞争优势，使他在商业信贷公司（Commercial Credit）和旅行者集团（Travelers）的收购案中一路高歌猛进，并最终将花旗集团的帅印收入囊中。
商业海盗们极少会自己发明新技术或产品，他们的天赋是去发现和挖掘被其他人忽略的机会。他们总是避开利润微薄的企业，因为他们天生就对这类企业的经营缺乏耐性。雷厉风行的行事风格，使得他们专注于那些能够让他们迅速果断地捞取丰厚利润的市场。
重商主义者（Mercantilist）: 追求以规模代替效率。通常，持重商主义的高管所经营的都是成熟市场中的庞大工业企业或零售企业。一般而言，重商主义战略会带来巨额的成本和大量风险。要让它行得通，一种显而易见的方法就是增加市场份额，用销量来分摊成本。但这种做法同样风险巨大: 如果巨额投资收不回来，而毛利率依然很低，企业就会陷入困境。例如，凯玛特集团 CEO 查克 科纳韦（Chuck Conaway）在 20 世纪 90 年代末冀望通过“蓝光促销法”为公司带来足够的销量，进而摆脱困境，但这一举措未能奏效，凯玛特后来不得不申请破产。这实际上就是秉持重商主义的企业反受其害的典型写照。
折扣店经营商（Discounter）: 精简持家，决不投机。像重商主义者一样，折扣店经营商也常常出现在一般商品市场中。所不同的是，重商主义者通常都集中在那些固定成本很高的行业（如耐用品），而折扣店经营商则喜欢固定成本低的行业（如非耐用品和服务）。
折扣店经营商是对风险非常反感的一类人，他们一般通过极端节省来补偿毛利率的不足。通常而言，他们不会把重点放在产品增值上，而是把精力集中在如何减少资源的使用上。他们都有追究细节的偏好和控制欲，却不会从大局出发做通盘考虑。他们更可能沉迷于市场占有率和毛利率等数字上，却没有兴趣控制整个市场。
已故的路易斯（Reginald Lewis）是一个典型代表，他以 10 亿美元融资收购了国际性食品企业 TLC Beatrice 国际控股公司。在此之前，他收购了 McCall Pattern 公司。路易斯的管理特点就是，他对收购来的企业采取放任自流的态度，根本不对它们进行任何增值。因此，在这方面，他不过就是一个用传统的融资收购方式买下其他企业的财务策划师。除了赚钱，他不会为公司制定任何愿景，赚钱就是他的强项。后来，他出售了 McCall，所赚不菲。对于 Beatrice，他只卖掉该企业的一部分，而把赚钱的资产留下来。1993 年，他因罹患脑癌去世，终年 50 岁。当时，他的财产估计约为 4 亿美元。
