爱华网问: 我是一家纺织品进出口公司的销售负责人，我们产品的主要原料与行业领先的几家国际大公司所用的一样，在质量上基本上可以与其媲美，价格比他们低 20%~30%。我们承认，在诸如服务、先进设备和技术的应用及资本、品牌方面与领先者尚有差距，我们希望在竞争和发展中改进和完善。请问专家，我们应当采取怎样的竞争战略和措施?
答: 你的问题很有代表性，充分反映了中国相当多贸易公司的现状: 依靠成本优势与国外公司竞争的空间越来越小，利润也不断走低。因此，如果未来不对现有业务模式进行“改头换面”，不在价值链上下游相关环节拓展，前进之路将越走越窄。
基于泛太平洋管理研究中心在贸易行业的咨询实践和行业研究经验，我建议贵公司可从下列三种业务模式中进行有针对性的选择和应用。
第一种，货源增值贸易商。这种业务模式是利用企业本身在产品、供应商信息方面丰富的知识，开拓货源，以降低客户采购成本。现在，原料性产品纷纷采用这种模式，它们除了固守传统贸易中介商聚焦的仓储 / 运输和单证 / 报关环节，还将聚焦点向价值链上的原材料采购、工厂选择、质量检验和单证报关等环节延伸。采购能力可谓此种模式应当重点培育的核心能力。只有具备强大的采购能力，才能确保更好地管理供应商，也才能保证供应的及时性、稳定性，价格上的竞争性和质量的可靠性。
第二种，整合增值贸易商。它在满足客户采购需求的基础上，进一步向价值链前段延伸，为客户提供创造性的附加服务。也就是说，它除了继续坚守货源增值贸易商所聚焦的环节，还向“市场调研、设计、打样”等前向环节进行了拓展和延伸。相应地，除了具备强大的采购能力，它还必须拥有丰富的产品知识、一定的产品设计能力和多种产品的采购、整合能力。唯有如此，它才能通过为客户提供产品系列，使客户实现“一站式采购”，从而节省客户的采购时间和成本。例如，一家原本以出口不锈钢餐具为主的公司，现在可以开发相关系列产品，如不锈钢厨具、不锈钢制品、其他材质餐具、厨房用品等，从而由单一的产品发展到产品系列，不仅有助于提高自己的议价能力，也有助于形成“范围经济”，有效抵御竞争对手的单一模仿。
第三种，供应链管理增值贸易商。它类似“价值链上的指挥者和管家”，通过将各项工作在价值链各个环节的合理分工及对供应链各个环节进行有效的管理控制，为客户和生产厂家提供高附加值的服务。也就是说，它除了具备上述两种模式提及的供应商开发管理能力、广泛的优秀供应商网络和先进的质量控制系统，还对客户经营的产品及经营模式拥有丰富的知识和深入了解，具备极强的生产计划及生产管理能力，拥有先进的物流系统，拥有覆盖供应链核心环节的、集成一体化的、先进的信息系统，以及对供应链各个环节极强的协调、控制和管理能力。
香港利丰集团（Li & Fung）堪称此中典范。在其百年发展历程中，利丰成功实现了从简单的采购代理到如今的全球供应链管理者的转变。利丰运用供应链管理的概念，不仅通过向客户提供“产品开发－原料采购－生产规划－工厂选择－制造控制－质量保证－出口单证－运输统筹”的一站式服务，而且还通过自己庞大的资金优势，向原材料供货商、工厂、零售商提供融资服务。也正因为如此，在全球贸易行业利润不断走低的今天，利丰 2005 年不仅营业收入增长 18%，达到 556 亿港币，而且毛利率由 2004 年的 9.64% 增长到 2005 年的 10.65%，净利润也由 2004 年的 14.91 亿港币增至 2005 年的 17.9 亿港币。
问: 我是一家日用消费品公司的营销总监。为了应对激烈的市场竞争，我们每年都投入巨资用于新产品研发和推广，但日益觉得新产品在消费者心中的“保鲜度”越来越短。请问专家，能否介绍一些有助于保持和延长产品“保鲜度”的好做法？
答: 按照传统的产品生命周期理论，产品会无一例外地依次经过导入期、成长期、成熟期，最后进入衰退期。但是如今，随竞争的加剧及技术进步的日新月异，大多数产品的生命周期都缩短了。因此，你的困惑并不是“独此一家”，而是大多数企业“共同的痛”。
基于泛太平洋管理研究中心在产品生命周期管理方面的研究成果，我建议你可以考虑通过对产品进行如下三种“重新定位”，这样既能够将产品从成熟的泥潭中解救出来，使其重返成长期；也能使新产品跃过可能延缓消费者接受的种种障碍，迅速进入成长期。
第一，逆向定位（reverse positioning）。实施逆向定位的公司，往往另辟蹊径，舍弃一些被同行奉为圭臬的产品属性，在产品回复到只具备基本属性的状态之后，再从只有增强型产品才拥有的属性中精心挑选出一到两项，补充到这个产品当中。这种举措有助于促使产品从成熟期重返成长期。
业务覆盖新泽西、特拉华、纽约和费城的美国商业银行（Commerce Bank）堪为逆向定位的楷模。当其他银行纷纷扩充产品线、提高利率吸引客户时，它却把自己定位为“全美最便利的银行”。全年 365 天日夜无休；排队等候时，你可以顺便办一张贷记卡；在雨天，银行服务人员会撑伞，把你送到车上；银行免费提供咖啡和报纸，并在大多数分（支）行设有免费使用的硬币清点机……这些颇受储户欢迎（最近某个月，顾客投进这些机器的零钱高达 2,800 万美元）。因此，尽管产品选择有限，储蓄利率也是同类市场最低，但顾客仍然趋之若鹜（2004 年净增新开个人账户 60 万），而且成长惊人: 1999~2004 年间，分（支）行从 120 家增加到 319 家；存款额从 56 亿美元飙升到 277 亿美元；贷款也从 30 亿美元增加到 94 亿美元。
第二，分离定位（breakaway positioning）。分离定位通过有意与一个新的产品类别建立关联，使产品脱离原属类别，从而让营销人员能够使用新类别的各种惯例，改变产品的消费方式和竞争对手。
亨氏公司（Heinz）堪为分离定位的学习榜样。自古以来，父母总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，但亨氏公司却冒此天下之大不韪，于 2000 年推出“唧唧装”番茄酱（EZ Squirt Ketchup）。这种番茄酱装在艳丽、抗挤压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用，并有多种颜色可供选择。亨氏公司在广告中鼓励孩子们用它在热狗上写上自己的名字，或者在汉堡包上画恐龙。这立刻让孩子们认识到，“唧唧装”番茄酱不仅是一种食品，更是一种可食用的工艺品。在分离定位的指引下，“唧唧装”番茄酱不仅改变了孩子们（及其父母）在心目中为这种产品划定的类别，而且成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一，亨氏番茄酱的市场份额也因此提高了 10%。
第三，隐匿定位（stealth positioning）。顾名思义，隐匿定位就是把产品的真实属性掩饰起来，乔装打扮成另一种产品，以便让多疑的消费者更容易接受它。
苹果公司在这方面为我们开辟了一片蓝海。2005 年 1 月，它推出了售价 499 美元的 Mac Mini 电脑: 一个长、宽各 6 英寸，高 2 英寸的简单铝盒子，但显示器、鼠标或键盘等外设一个都没有。这不禁让人浮想联翩。不过，这正是苹果公司希望达到的效果。在推销 Mac Mini 时，苹果的营销人员一改往日对产品性能的重视，强调它的许多其他用途: 车载音乐服务器、厨房专用互联网端口、乐队移动录音棚、数码相片存储器，等等。正是通过这样的隐匿定位，苹果公司掩盖了 Mini 的真实身份: 一款具有价格竞争力的机型，能够与任何低端个人电脑展开肉搏战。相反，它向人们表明，Mini 除了不是电脑以外，什么都是──这种策略不仅使 Mini 与其他大众商品化的低价个人电脑区分开来，而且为未来的市场营销留出了广阔的空间。
