爱华网情景回放一：2005年，赤峰某大型药业公司在辽宁市场销售火爆，尤其是他们在辽宁各地以会议营销方式推广产品非常成功，平均每个小型乡镇推广会议销售额都在7000元左右， 但是这种情形到2006年二月份之后，似乎有所改变，尤其是在当年的三四月份，各市市场额大幅下降，而其他厂家似乎与以前相比到有所上升，这点公司高层立刻注意到了：市场销售额为什么会出现下滑呢？
问题分析：对于销售额的下滑，公司高层进行了详尽的调研和分析，得出结论，业务员经过去年一年的劳碌，进入了疲劳期，换句话说变得懒了。
点评：我以为该公司当时对市场问题的分析是对的：业务员进入疲劳期进而惰性化。采取的策略也很正确：成立野战旅来敲山震虎。关键是没选对人，终致不但造势不成，反而制造了矛盾，虽然业务量上升，但业务员是负气而战，对公司误解很深，不利于良性发展。
对策分析：野战旅旅长实在是一个非常关键的人选，因此这个人选应该有一个严格的标准：比如大局观强，私利心淡泊，较强的沟通能力，善于总结等等。同时该旅长应该对成立该旅的出发点和落脚点有十分清醒的认识：敲山震虎，是让你把睡狮惊醒，并唤起他的饥饿感，进而积极行动。实质并不是真的让你在各市进行大规模开发市场，确切的讲，公司是让你一定要拉足敲山架势，而这些造势所要达到的目的就是达到震虎！因此在这个团队出发前，销售经理应该与他进行良好的沟通，以便于他能更好的执行任务。
情景回放二： 2007年，该公司业务员回款制度开始严格起来：季度末必须全部结清货款，如果每个季度都能全部结清，则对该业务员进行奖励；否则则在下一季度停货直至结清货款为止，同时扣除本季度的奖金提成。一时之间，业务员们有点无法适应，每到季度末，各市业务员纷纷催当地的医药公司结款甚至于四处筹钱以便清零货款不至于停货与扣发奖金。同时为年度完成任务，又有许多业务员在年度末囤了许多货。在这种情况下，2007年度辽宁市场再度完成销售任务。
问题分析：该公司这种针对业务员回款制度的改变，的确是正确的，因为这会促进公司资金的良性周转，并且在一定程度上有利于激发业务员销售的积极性，同时回款压力会时时提醒业务员尽快将药品销售到客户那里以减轻季度末负担，但是公司高层这种治标不治本的方式留下了很大隐患：业务员每个季度末之前会消极减少进货量，这会影响客户的进货积极性；同时为了完成年任务，业务员在末季度的囤货量大大超出了合理值，将给来年造成极大影响。
点评：公司在做出这种回款制度的改变前，应该对业务员销售工作采取一些思路和方法的合理引导，这样会大大规避以上弊端的出现。
对策分析：该公司治标治本的方式应该是深入基层了解情况，而不该一味的施加压力。仍以辽宁葫芦岛市场为例，2007年年度销售任务额为新药15万元（以厂价计），其实如果公司的销售经理对该市场进行年任务目标分解的话，结合东北药品市场特点，不难做出该市业务员每季度甚至每月的销售目标。笔者曾经帮该市业务员做过目标分解：东北药品市场淡旺季比较明显，尤其对于该公司的品种来讲这点更加突出。我以为第一季度是最旺季，末季度为次旺季，再次则是第二季度，最淡季则是第三季度。结合该业务员2005、2006两年来的销售比例规律，因此我将该业务员的目标进行如下分解：第一季度4 万元(有春节假期因素)，末季度4.5万元，第二季度3.8万元，第三季度2.7万元。依此再将季度任务进行月分解，这样业务员思想压力会大大减轻，同时目标比较明确，销售积极性会得到更大的提升，也会在年度末自行安排一个合理的囤货量，不至于影响来年的销售。
情景回放三：2008年，该公司高层似乎提前得到某些内幕消息，因此为配合即将到来的国家医改政策，公司高层经过研究决定分产品销售价格提高，大部分产品提价幅度在50%左右， 如此大幅度提高销售价格，对市场一定会带来无法预料的影响，这点公司高层已经考虑到，因此公司领导在年初特别的将重点市场的业务员集中起来开了个业务精英会，一方面对他们进行了鼓励，另一方面也对他们做出某些承诺，以确保骨干市场阵地的稳固。但是2008年结束后的结果证明，公司所采取的种种对策远远无法抵消价格提升带来的消极影响，全国各地销售效果和结果比预期还要差。
问题分析：大幅度提升价格必然会对市场和客户产生重大影响，同时也必然会对各地业务员销售的积极性与销售心理造成很大的损伤，更重要的是这种变动必将使众多竞争对手处于一个比较有利的位置。
点评：针对国家政策做出某些变革是正确的，但是重大变革尤其是价格提升幅度如此之大则不太妥当，而价格提升之后，公司采取的措施不是很得力，内部精英会的确是必要的，但是外部的沟通交流会单靠业务员来进行显然缺乏力度和影响力，因此结果差很正常。
对策分析：该公司对这种价格提升也采取了一些对策，比如针对客户有较长一段时间的优惠支持：购买一定数量的该公司药品，客户将得到相应药品一定数量的馈赠。但是我以为这种优惠政策虽然在一定程度上的确起到缓解作用，不过这种缓解作用见效比较缓慢。我以为以该公司在东北市场的巨大影响力和比较深厚的客户基础，正确的做法应该是：在东三省各省的省会城市召开重点与核心客户联谊会，公司高层领导在联谊会中段将公司变革政策宣布与讲解：变革背景，变革后的利弊，变革后的政策等等。这样做的话可能结果会更好些：不但传递了信息，更表达了公司的信心与决心，同时还让客户们感受到公司的重视与期望，更加能促进市场销售的达成。
情景回放四：2009年年初，该公司终于实行了年任务目标分解，并且严格了任务完成的制度，同时高层领导还提示了几个新的销售增长点，不过，该任务分解都是由业务员自行进行和制定，并且这些新的增长点虽然具体不过实践性不强。
问题分析：年度任务分解随意性大必然会给任务执行带来隐患，并且不利于销售队伍的合理发力，更重要的是业务员的执行力似乎缺乏着力点。
点评：目标分解应该是一份科学的执行计划，而新的销售增长点则应该是战术布置图谱，因此必须具体详尽。显然该公司在这方面有所欠缺。
对策分析：目标分解当然要以业务员自己为主来进行，毕竟他们已经是有实践经验尤其是亲临第一线的，但是销售经理应该对他们的分解进行一定的指导和点评，同时给以合理化建议，并且最后要形成文本材料，这样才更有针对性，更有指导意义。而销售增长点的提出虽然比较及时，也很准确，但是缺乏开发范例，这样虽然能够让业务员有很大程度的自由发挥余地和空间，可是也必然会出现行动的随意与盲目，造成时间的浪费和效率不高。因此应该选择一些有相关经验的业务员进行实践模拟和实践复盘，同时销售经理要对他们的案例进行更加详尽的点评和建议，这样才会让前线的业务员感同身受，执行起来才会更加明晰和自信。另外，目标分解之后虽然有奖惩制度，但也应该建立督导机制，更加有利于目标的实现。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。其实，影响自己市场最多的是公司本身的种种变动以及公司的业务员针对这种种变动所采取的措施与行动，因此笔者建议大公司应该成立自己专门的智囊团如中国的智库一般，以确保决策的正确性。
