爱华网一、当前糖果行业渠道现状
1、渠道结构复杂，细分重复交叉覆盖；
多类型，多级别的不同市场覆盖，多渠道充分细分的交叉，形成了糖果市场渠道结构的复杂性。由以流通批发和KA为核心的渠道类型逐步延伸到了KA卖场、区域性A类超市、B类超市、C类超市、便利店、糖果店、校点、网吧以及其它特殊渠道的复杂性渠道结构体系。
其中KA卖场主要由国际性连锁卖场（如家乐福、沃尔玛等）以及全国性连锁大卖场（如世纪联华等）构成。在这两类KA卖场的竞争中，国际性KA卖场业态在全国市场的布局基本覆盖了各大城市和重点省会城市，在北京、上海、广州、深圳等大城市其市场份额能占到75％左右，而且其现在也开始拓展至二级省会城市及经济发展较好的地级市。
随着国际KA卖场的向下延伸拓展，一些区域性的A类超市为保住现有市场份额及自身的生存发展也被迫下移、进一步拓展至县乡镇级市场，或转向超市便利店等渠道业态经营模式，这也直接刺激并引发了三、四级市场当前的渠道业态急速变化。
现代渠道终端的不断下移拓展，也使得外资品牌的主体市场跟随延伸至三、四级市场。同时目前的三、四级市场渠道业态的“洗牌”进行时也暗示着部分品牌糖果企业之间的渠道竞争开始转移到下游的三、四级市场。
2、橄榄型的渠道模式导致竞争异常激烈
糖果行业尽管渠道类型较多，但是除了商超为主的渠道之外，大部分细分渠道都是基于补充或者流通性覆盖功能的形式而存在，营销的整体功能在渠道的分布上相对单一，其形象展示，产品销售，品牌推广功能并没有在各种渠道类型进行充分覆盖，进而横向联动，形成对产品的推广，品牌塑造，市场争夺，及其最终购买的完整营销过程。其在功能上呈现出典型的橄榄形状特征。这也导致了糖果行业聚焦在KA卖场渠道的竞争异常激烈。
3、产品的形态与消费特性导致了渠道分布的的狭隘
糖果传统型节日消费特性和季节性购买行为决定了大多数糖果品牌主要集中在KA连锁卖场渠道上。表面上看，似乎感觉糖果渠道的多结构性和细分性，其实仔细发现在众多的消费者购买渠道类型中，KA及连锁超市是众多企业专注的核心渠道。特别是在一线市场。而目前的传统流通批发市场伴随新型终端的兴起，逐步走向末落。而便利店，士多店，夫妻店作为正在迅速发展的新便利性终端，却由于糖果的消费特性和价格，产品包装形态，及其糖果企业对此类型渠道营销功能的忽视与市场的缺乏培育，整合，导致糖果产品在渠道分布的狭隘，在渠道的分布上还是基于传统消费的形式而存在
4、市场的竞争导致的市场层级更加深入，从一二线市场已经深入到三四级市场。
正是因为糖果行业以商超为核心的特殊渠道模式，提高了行业进入的渠道壁垒，导致许多中小型企业不再纯粹以渠道作为营销策略选择的基点，而是通过市场布局的策略，来形成对市场的进入。aihuau.com不同层级市场的差异化成本优势正是许多企业营销竞争布局的思考起点。当前一二线市场市场竞争格局相对稳定，且强势品牌已经占据了市场的领导地位，渠道终端费用较高。而二三四线市场相对来说具备很多优势，它的市场差异化较大，品牌和市场相对分散，消费理性较低，终端业态粗放，一体化程度较低的特征。促使了许多中小企业通过对三四级市场切入来进行市场的有效切割。而国内强势品牌伴随一二线市场竞争的激烈，为了继续做大做强，也逐步开始深入三四级市场，这必然加大了市场切入的深度。
5、从自然型的高端放货到终端型精耕等多类型销售模式的存在
大经销商+直销结合模式：
阿尔卑斯通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。
完全的KA专柜模式：
徐福记放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。
独立经销商运作模式：
喔喔的运作以二三级市场的A、B类终端为重点，兼顾部分四级市场，目前其销量仍然主要依赖流通型经销商完成。除上海以外，喔喔在其它城市均由经销商直接操作终端，而经销商操作终端的主动性差别很大，由此成为制约喔喔发展的一大难题。
大白兔作为糖果行业的老品牌，目前仍然主要采取以经销商为主导的渠道模式。随着一些市场渠道结构的迅速变化和经销商的不断变化发展，尤其是在一些市场容量相对较大、业绩提升快速、以操作零售终端为主的区域，大白兔依靠原有市场政策，难免在市场覆盖、销售提升、渠道转型等各方面受到极大制约。大白兔企业本身体制的政策限制使其在与主流渠道零售商的谈判中处于被动地位，这将重点制约着其市场开发、终端维护等营销策略的运作。大白兔目前对经销商的依赖程度还是很大，更谈不上将主流销售渠道与终端真正掌控在自己手中。
通过产品差异化形成的渠道区隔竞争模式：
雅客主要采用产品差异化进行重点强攻，避开了徐福记散装糖果专柜的行销策略，主打自己的盒装和袋装产品。在一、二级市场渠道站稳脚跟后，雅客也开始进行渠道下沉与精耕。据了解，从2006年开始，雅客也将自己的运作重点主要放在了三、四级市场的拓展上。雅客的渠道下沉策略主要由三点构成，一是在稳固主流产品的基础上开发适合县级市场的新品，进行差异化营销。二是注重与当地的A类商超合作，三是对市场营销组织进一步调整，增设省级经理制管理模式，在重点县区设立销售代表直接运作县级市场，重点渗透下游三、四级市场的主流渠道。
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二、糖果行业渠道面临的困境
1、市场纵入深度加大，必然加大企业渠道管理难度
伴随糖果行业竞争市场深度的加大。从一二线市场到三四级市场的纵深，必然增大了各企业市场管理的难度，特别是过去依靠传统经销商销售模式的模式存在的营销体系。市场的纵深必然对企业的人、财、物的支出力度提出更高要求，特别是企业的营销能力和职能体系在面临三四级市场时必须向下转移，贴近市场终端。
2、渠道资源壁垒较高
以商超为核心的渠道模式，伴随各种终端的费用加大，必然提高了行业进入的资源壁垒，特别是强强相争时的渔人得利恶果。这对于行业新进入者无疑是个艰难抉择。
3、渠道功能单一性发展瓶颈
如何通过多渠道协同来进行糖果营销功能的推动和联动整合，突破单一的依靠资源壁垒较高的商超作为糖果市场核心的推广性渠道。因此企业必须围绕便利店等小终端类型进行相关渠道整合和嫁接，开发并培育出糖果行业其他渠道的未曾有的推广，形象等营销功能，对既有的渠道功能与结构进行转型。
三、糖果行业渠道制胜的关键与机会
1、对糖果行业渠道困境的解读
渠道资源壁垒较高，产品消费特性对渠道条件的要求，渠道承载营销功能的狭隘性，必然要求糖果企业打破既有的商超渠道限制，通过对多渠道营销推广功能的培育形成对市场的突破，必然是糖果行业在下一轮竞争的要点。
2、糖果行业渠道制胜的关键
糖果行业必须合理回避资源壁垒较高的商超单一渠道条件限制，通过对其他类型渠道的营销功能培育和资源嫁接整合，同时适当的以新型功能渠道为基点，开发适合区隔性较强的品类或者产品，是实现糖果行业渠道制胜的关键。比如是否可以培育小型终端（便利店，喜铺等）的市场推广，销售，形象展示功能，是否可以根据小型终端开发出适合消费的产品，打破糖果行业既有渠道格局。
四、如何突破糖果行业的渠道壁垒，实现重新占位
1、对糖果总体环境变化回顾
新市场环境、新主流人群对品牌形象的要求改变；新主流人群对产品的要求改变；细分目标群体发生了巨大的变化，流通渠道的没落和超级终端业态的兴起！糖果行业四大环境因素的急速变化！
2、突破行业渠道壁垒举措
绕开商超，通过其他类型渠道功能的开发与培育来形成对企业营销功能的承载，
策略性的KA策略： 一级市场维护、二三级市场发力；
渠道的下沉与精耕： 二三级市场协销体系；
必须建立以以渠道为导向的产品线研发及其梳理：针对不同渠道的消费特点，开发相应产品系列；
产品力的挖掘：真正的以消费者导向，从包装、卖点、系列等角度提升；
年节糖及喜糖市场的专项操作；
五、案例介绍
1、阿尔卑斯全渠道运作；
阿尔卑斯的产品以条装、袋装和散装糖果为主，通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。
首先，阿尔卑斯对所有卖场的产品陈列进行统一规定和管理，要求KA卖场的铺货率必须达到98％以上。以牛奶糖为例，其24支条形装和150克袋装在各终端的专架一律采取排他性陈列，直接垄断货架，同时利用多点展示形成强有力的终端拦截。
其次，阿尔卑斯销售队伍的管理非常到位，由专业人员做专业渠道。针对不同的销售渠道将销售队伍分为三类：KA卖场管理部、区域性A、B、C类超市管理人员和小店的直销队伍。对于区域市场的KA管理，阿尔卑斯将主管和理货员的比例严格界定为1：3。同时针对不同的渠道业态销售不同的产品组合。
另外，为充分保证价格体系的稳固，阿尔卑斯严格控制批发和KA的销售比例，使二者能够真正做到相互补充。从2004年开始，阿尔卑斯出台特约分销商制度，直接对经销商以下的分销系统进行维护和培育，从而保证了下级市场的稳定增长。
2、徐福记重点突围KA
以徐福记为代表的新糖果品牌，采取在全国现代零售渠道里实施散装专柜战略，由于抢先占据现代零售渠道的庞大资源，因此主导了糖果销售的主要售卖形态----散装柜，形成了行业内迅速崛起的黑马。
与阿尔卑斯不同的是，徐福记从开始就主动放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。徐福记借助自己散装产品品种多，尤其是糕点系列产品绝对领先优势，将散装专柜几乎覆盖到每个大卖场及区域主要商超；其利用强势产品不同组合、终端气势及品牌形象来有效打压并区隔竞争品牌。
除此之外，徐福记最合理的配置市场及销售的不同职位人员来有效对经销商管理和市场掌控。
