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所有当今全球化运营的企业都面临一个共同的挑战─持续地发展公司领导力，这是艾利丹尼森公司（Avery Dennison）大中国区（标签材料）副总裁兼董事总经理李大刚相信的一点。虽然艾利丹尼森是一家地道的制造业公司，但李大刚所面临的领导力挑战并不逊于其他行业的管理者。他说，“不同行业对领导力的要求不一样，但对领导能力的要求是一样的，制造业更注重管理者细节管理的能力。”
摄影：GREGG GIRARD作为艾利丹尼森在中国开拓业务的先驱者，李大刚策划和指导了这家老牌美国公司在中国的前期市场调研、选址、建立工厂和投产的全过程，并带领公司保持了年均 25% 的惊人增长速度。目前，公司占据了中国标签材料制造 50% 的市场份额。李大刚对领导力的发展十分关注，为有潜力的本地管理者提供成长的机会。他认为，领导力的发展需要与公司文化相适应，这正是一个组织持续吸引人才并且健康成长的关键。领导者应该成为公司倡导公平决策的表率。
年轻时，李大刚从学徒工做起，当过工程师，做过国营企业的经理，后来成为波士顿咨询公司的咨询专家，直至从零起步管理艾利丹尼森标签材料在中国的所有业务的发展。为了创造有利于发展领导力的环境，他领导下的团队建立了“走出去，请进来”的轮岗培训计划，不允许出现因岗位空缺而中断培训的情况。他们确立了“发展领导力”制度，并将高层管理者对领导力的发展与业绩考核相联系。此外，他们充分利用全球性的工作平台，鼓励中国管理者在跨国公司全球舞台上展现才华。以下是本刊编辑王亦丁最近对李大刚的访谈摘录。
《财富》（中文版）问：在一个全球化的时代，艾利丹尼森公司发展领导力的目标是什么？这些目标又如何与你们的战略或者竞争规划相适应？
李大刚答：对于任何一个公司而言，发展是永恒的目标。那么，培养领导力的目标就是为了保证公司拥有持续发展的能力，领导团队有能力领导公司不断在激烈的竞争中进行业务创新，提升公司盈利水平。
我们公司在不同的发展阶段有不同的目标。刚刚进入中国时，艾利丹尼森的目标是保证中国工厂能够顺利投产。第二个阶段，是建立符合全球要求的团队，并且生产出符合全球质量标准的产品，能够为客户提供好的服务，同时满足全球化客户的部分需求。第三阶段，当我们已经稳定占据市场地位之后，策略是达到一定市场份额时要保证足够的利润，实现投资回报。
每个阶段都在不断地调整，使之成为一个可持续的、健康的生意。因此，艾利丹尼森注重领导力的发展与培养，有远见地投资于领导力建设，为公司的长期发展奠定基础。
问：在发展领导力的过程中，有哪些关键性的举措？在实施过程中，面临什么样的挑战？
答：艾利丹尼森是一家在全球化经济环境下的跨国公司在中国运营的企业，所以领导力的培养首先是一定要有全球化的视野，而并不是局限于本地。其次，领导力的前提是具备高的道德标准和价值观。第三，管理者具备发现领导者的眼光，在工作中发现有潜力的员工，为他们提供好的报酬和持续不断的发展机会。只有如此，领导力才可以保存下来。
艾利丹尼森的培养方法是走出去、请进来，让有潜质的员工到国外去，到国外的工作环境中磨练和学习，同时把国外的员工请进来，让他们帮助中国的员工提升管理理念和办法，包括英语交流的能力。
问：如何看待培养领导力的成本投入？暂时性的岗位空缺可能会形成较大的挑战。
答：每年，我们在制定年度计划时，必须为领导力培养投入成本。当然，我们也会计算回报。如果不投入成本去培养员工，这些聪明人肯定会一个个流失。如果算算人员流失的成本、换人的成本和不断培训新人的成本，那么将资金投入到现有员工的培养中，公司将获得最大的收益。
其次，高速发展的公司一定会不断创造新的岗位。我们经常为员工提供轮岗培训，给他们在不同岗位锻炼的机会。离开（现在岗位的工作），对自己可能是个挑战，要接受更高难度的工作，对接替者也是个新的机会。暂时性的工作空缺，可以通过更严密的工作计划来改善。以岗位空缺为由影响轮岗计划，那只是借口。
问：驱动变革也是领导力发展中重要的能力。这似乎是一个更长期的目标，需要与员工的个人发展及公司价值观联系起来。你们有哪些举措？
答：培养领导力可能需要 10 到 15 年的时间，每个人在这段时间的阅历和经验都将得到丰富和提升。也许招进来一批新人，我们并不能确定谁将来会承担更大的责任。所以，第一步，需要判断他是否有潜力承担更高一级的领导工作；第二步，对于有潜力继续往前走的员工，我们会给他们制定相应的培训计划，承担更高职位的工作。我们无法急功近利地要求每个接受培养的人都留在公司里，但培养人才并且想方设法地留住人才，是必需做的。
问：发展领导力会不会成为公司管理层考核的指标？
答：每年的年度考核计划中，发展团队、培养团队是很重要的考核内容。企业内部每一个管理层次都要求有后备力量，而且有系统性的名单。如果明天总经理离开了，谁来替补，或者谁两年以后可以替补，我们都有详细的规划。针对这份计划，我们安排适合不同层次的培训项目。因此，作为管理层而言，我们不只是告诉下属如何做一件事情，而是让他们通过一件事情怎么做理解一类事情如何做。这也是日常对管理者培训的重要途径。
问：在您看来，一个有效发展领导力的组织的最重要规则是什么？您和其他高层管理者为此投入了多少时间和精力？
答：发展领导力与整个公司的文化有关系。作为总经理，我想最重要的是公平，不能有个人偏好，应该根据每个人的表现来决定其发展方向，而不是根据对方与我的关系亲疏远近来评价。很难想象，一个不公平的总经理能够留住好的人才。其次，发展领导力必须引入竞争机制，让有潜力的人互相有竞争的压力，有表现的机会，他们的能力才会发挥到极致。第三，要辅之以科学的培训方法，将理论和实践的管理能力提升到新的水平，并将理论应用于实践，才能加速人才提升的速度。
问：就你的经历而言，确保公平的依据是什么？
答：第一是品质，第二是能力，第三是态度。有时候，态度和能力会换一下，因为有些人即使不是很聪明，但可能会更加努力；相反，有的人很聪明却不努力。我宁愿选择前者。谈到公平，的确很难与个人的偏好真正区分开来，但是应时刻提醒自己：绝不能将偏好置于这三个因素之前。否则长此以往，有能力的人会因为无法接受不公平的待遇而离开，其他人也会接到一个信号：能力无用，努力无用，关键是跟领导的关系。因此，我常常提醒不同岗位的管理者：领导最重要的是公平，评价要以业绩说话。
培养领导力是为了保证公司持续发展的能力问：如何真正让员工意识到发展领导力是公司的价值观之一？比如，他们要发自内心地承担责任，接受挑战。
答：的确，跨国公司中有许多员工只是认为自己打一份工，没有把公司的业绩看作自己业绩的一部分。但艾利丹尼森的情况好些，许多员工会将公司的发展与个人的成长联系在一起。原因在于，第一，员工们看到过去十年间公司迅速发展所带来的机会，因此他们非常重视公司的利益。第二，我经常与员工沟通，如果你是位经理，只尽了 80% 的能力来工作，所有的想法只是局限于经理这个范围之内，那么，我可能会认为你永远局限在经理的小天地，能力很难提高，没有全局意识。所以，我要求他们 70% 的时间考虑本职岗位的事情，30% 的时间以老板的角度来考虑问题。对于个人而言，领导会更多看到自己的潜能，而经常性的锻炼，可以为日后承担更大的责任做好准备。第三，在选拔人才的时候，如果一个人只是完全局限在自己的岗位上，对公司和团队没有承诺，这类人应该是排除在提拔之外的。
问：公司会有意识地给那些有潜力的员工制造挑战吗？
答：直到今天，我们公司都没有遇到困难或者变革的挑战，但居安思危的意识却一直都有。在提拔人才的时候，经常会有人抱怨说：候选者不错，但在某方面不足。我会打断他们，我的观点是，如果这些人才各个方面都完善了，也许他们已经被外面的机会吸引走了。我的经验是，当他具有 70% 能力的时候，马上给他机会，让他在更具挑战的工作中锻炼 30% 的能力。当然，这对于公司和个人都是有风险的。但是，我相信，具备初步条件的人，会在很短时间完成 30% 的转变。其次，当他意识到公司给他机会时，他会更加加倍努力，也许可以为公司创造意想不到的收获。
问：发展领导力，可能需要借助更多的全球资源，您是如何推动这些举措的？
答：作为一个全球经济下的跨国公司，一定需要用全球化的观念来培养人才。其次，伴随中国经理人员能力的提升，他们应该能够在全球的平台上施展才华，这不仅对本人有意义，对更多的中国员工也是激励。例如，东南亚的生产总监，最初是我们昆山工厂的安全工程师，后来提拔为质检部副经理，再后来亚太区需要招一个市场技术经理，当时公司在全球范围内开始物色人选。我对负责招聘的总经理说，中国教育背景的人才如果能够达到要求，是否可以考虑。我推荐了两位中国人参与面试，他们选择了一位，在荷兰工厂工作一年，回来后担任亚太区的市场技术经理，再后来成为东南亚的生产总监。最近，我们又推荐一位工作了四年的年轻大学毕业生到亚太区市场部工作。他的工资成本全部由我们中国区来支付。我认为，这种锻炼对于本地人才的培养是激励和促进，未来会有越来越多的中国人在海外承担工作。
问：从您的经验来看，对于那些希望提升领导能力的年轻人，您的建议是什么？
答：首先，不要好高骛远，从现在的工作扎实做起。现在的年轻人有一种习惯，不愿意深入岗位做事情。事实上，每个经历的岗位都会帮你积累经验，这些经历对未来做更高的职位是有帮助的。如果总是想做总经理，具体岗位做不好，也无法做称职的总经理，因为许多问题无法发现，许多事情谈不到关键点。其次，要有开放的思维，伴随外部环境的变化，工作岗位的变化，不断去吸收新的事物。第三，除了在课堂上学习之外，最有效的学习就是在工作中学习，善于将其他同事的思想和方法转化为自己的东西。
实习记者：陆燕雯
艾利丹尼森公司（Avery Dennison）
总部所在地：美国加利福尼亚
销售收入：63 亿美元（2007 年，美国 500 强第 382 位）
在过去的70 多年里，艾利丹尼森一直为全球主要行业提供标签解决方案。作为全球领先的不干胶标签材料制造商，艾利丹尼森的产品遍布胶带、标签、办公产品、铭牌、零售系统和特殊化工等领域。目前，艾利·丹尼森在全球 50 多个国家雇有超过 3 万名员工，为消费品和工业领域发展提供了种类繁多的不干胶产品。
