爱华网2001 年，当王建民成为波音（中国）投资有限公司总裁时，他意识到波音必须加速其中国本地化的深度和力度，否则将无法在全球激烈的竞争中分享到中国经济高速增长的成就。他的第一个任务是：培育并不断提升本地生产能力和运营水平，帮助中国的合作伙伴将业务集中于拥有核心竞争力的制造领域。
过去几年间，波音公司将转包生产、客机改货机等技术复杂、质量控制严格的生产项目转移到中国。在最近接受《财富》（中文版）编辑王亦丁采访时，王建民讲述了波音加速本地化的过程，涉及到航空安全、技术出口管制、两国贸易等因素，航空业的本地化也一直是令人关注的话题。比如，政府、企业和管理者之间是如何相互作用的？如何控制和把握本地化的节奏并且决定公司发展的方向。虽然，《财富》500 强公司中绝大多数已经在中国实现了本地化的生产和运营，但在王建民所领导的波音，本地化是公司自上而下的价值观，而不是来自于外部推动的商业竞争，表现为生产技能和运营经验的当地化。
作为美国全球出口的“巨无霸”，波音从上世纪 80 年代开始紧紧抓住本地化的问题。现在，波音在中国购买了价值超过 10 亿美元的航空硬件。中国参与了包括 737、747、767、777 和最具创新意义的 787 梦想飞机的制造。波音将其 747－400 波音改装货机项目的改装中心落户中国，目前已经交付的 25 架飞机在中国完成改装、测试和认证、交付。
王建民曾经在通用电气度过了其职业生涯的大多数时光，见证了跨国公司在中国推进本地化的历史进程。加入波音令其职业生涯翻开始了新的篇章。在注重流程、工程师文化盛行的波音，王建民为这家公司搭建起了沟通中西方的“纽带”，保证了波音在全球市场上的竞争力。以下是访谈摘录。（左侧图片摄影：CMC）
《财富》（中文版）问：自从您担任总裁以来，波音（中国）在全球的分量越来越重要，您的本地化目标是什么？
王建民答：波音的本地化仍然不够快，希望更快。在中国，波音的本地化不仅指招聘当地的员工，而是要为波音（全球）建立扎实的工业基础。因此，包括供应商，当地的合作伙伴（像民航总局）及本地的员工都会纳入本地化的范围中。因此，我们的本地化是要将波音的生产技能和运营经验当地化。
举个例子，从 1999 年到 2005 年，利用精益制造管理（lean manufacture）系统，波音 737 生产线从三条改成一条，库存周转率提高了 90%，生产占地面积下降 40%，电能消耗下降了 50%。波音同本地合作伙伴合作，将精益制造的流程和生产技术进行了本地化的实践。2005 年，上海飞机制造公司成为波音（全球）的年度供应商，许多零配件供应商得以成长。
此外，波音注重培养本地化的员工，他们不仅是当地有经验和有见识的中国人，更是要有全球化概念的中国人。在公司内部启动“learning together progress”项目，所有员工根据自己的需要选择培训课程，公司承担全部费用。此外，波音还率先在中国开发了领导力发展的培训项目。从天津、北京、上海、西安等各地选择有潜力的管理者，向其提供为期六个月的领导力培训课程。
问：什么力量加速了波音本地化的进程？是因为对手吗？
答：我了解到对手在这方面并没有与我们付出同等的努力。在具体技术、知识转让供应商方面，在培养具备全球能力标准的国内员工方面，我们都走在对手前面。加速本地化绝对不是外力驱动的，而是波音内部的文化和价值观，公司管理者自上而下来推动并且不断完善。
以培养领导力为例，波音高层达成共识：没有好的领导，企业就没有希望。波音在美国建立了管理人才培训中心，每年来自全球的 6,000 多名管理人员接受培训。公司的高管会亲自授课并召开重要会议。利用这类培训，公司高层能够接触到各个层次有发展前途的人才，并且以身作则鼓励他们创造更大的成就。
问：伴随波音本地化的不断深入，你们遇到了哪些新挑战？
答：如果要实现中国从民航大国到民航强国的振兴，取决于知识积累和技能强化的深度与广度。作为最早进入中国的西方公司，波音与中国民航业一起走过了 30 多年，中国买、波音卖的合作模式是不能持续的。波音需要将飞行的技术和管理的经验转让给中方合作伙伴。因此，从 90 年代初开始，波音就开始为中方合作伙伴提供多种培训：从空管人员学英语开始，到如何与国外的航线接触，以及机场如何管理、航空公司的部门设置、飞机的维修和质量控制、政府管理人员的培训、飞行员的培训，等等。在这个过程中，波音与中国的民航业一起成长，这也是波音在中国精耕细作的运营模式。现在，中国的航空安全率已经位居全球前列，波音也做出了应有的贡献。
问：本地化意味您和您的团队承担更多的责任，如何向员工传递这种责任意识？
答：中国团队有许多值得骄傲的成就，比如可靠的产品质量，可观的订单数，中国的飞行安全和效率，以及中国不断增强的本地化生产能力，而这些成就将不断激励中国员工坚持本地化运营的理念。
而在波音（全球），自从三年前卖掉美国最大的飞机生产基地，波音（全球）专注于大规模的集成生产，而并非生产硬件。因此，波音本地化的方向一直是帮助本地供应商发展零部件的生产能力，目前中国已经培养了具备国际竞争力的生产厂商。这些企业不仅是中国的财富，也是波音的财富。正是受益于这类企业，波音才能够不断降低成本，以全球最优的配置资源模式开展运营。 问：从转包生产到客机改货机项目，这意味本地化需要创新的商业运营思维。
答：的确如此。本地化不仅需要有创新的技术，而且需要有超越对手的创举。上个世纪 90 年代初，中国生产商接了 8 万台的订单，但却无法交付，本地生产能力走到“瓶颈”，无法突破。从那个时候，波音就开展了本地合作伙伴高管人员的培训，由波音美国工厂的负责人授课，学生是所有供应商的总经理。波音规定，对方不派总经理，波音不招收。这些公司高管与波音的工程师在课堂上交换意见，也在工厂里一起合作。几轮的培训之后，供应商的能力逐步上升，对波音的贡献也越来越大。换言之，我们的对手并没有从事此类提升基础生产能力的本地培训。回头来看，波音则采取了创新性的举措来培育市场。
问：本地化也意味重新分配全球资源，客机改货机的项目，对于波音（全球）的贡献在哪里?
答：这是绝对的双赢。从中国来讲，这其实是一个非常复杂的技术工程，比生产组装性飞机复杂许多，所有的设备要拆掉。当机身、地板拆掉之后，飞机因为里面没有力量，容易扁下来，需要重新建立飞机新的架构。作为全球最大的 747－400 改装机基地，中国的合作伙伴以自己的行动证明了领先的技术实力和可靠的操作水平。
而从波音来讲，这是全球最大的飞机改造项目。自从与中国启动合作后，波音在全球客机改货机的市场份额增加到了 90% 以上。对于波音而言，美国团队与中国团队在中美两地通力协作，这再次证明了本地化的价值─中国能够改造出质量上乘的波音品牌飞机。
问：本地化的成就，也在不断推动波音全球化?
答：本地化也是全球化。在本地建立强有力的团队，这个团队也必须具备全球化的能力和视野。最强的中国企业未来也要全球化，没有一个企业能够依靠一个国家的市场达到全球竞争性。因此，我们在这里的竞争不只是中国化的竞争，而是全球化的竞争中的一部分。
但这一地区非常重要。一是因为中国拥有庞大的市场；二是因为竞争力的考虑，如果不能很好地培养本地化的效果，竞争力就不能很好地得以表达。客机改货机项目，今年将交付 25 架。
问：在重视流程、工程师文化盛行的波音，拍板做决定似乎并不容易，您与总部有哪些沟通技巧？
答：我是工程师出身，工程师最注重流程和逻辑。换言之，成功的产品一定依赖于科学的流程和高质量的工作方式。波音的文化表现为工程师文化，但内涵是保证安全的文化。这种文化不能够轻易改变，“拍脑袋”的事情在波音不可能出现。
航空业是个特殊的行业。如果我们的安全率在 99.99%，意味每天在首都机场有三起事故发生。因此，波音在流程上的改变必须非常保守。但是，航空业又是技术领先的行业，因此，我们要发展得更快，但前提是必须发展得更稳。
问：您花了许多时间让美国人了解中国，这种相互的信任也在不断加深本地化的进程？
答：与美国人要讲美国话，与中国人要讲中国话。中国人注重可依靠性，所以我们需要耐心地寻找容易信任的合作伙伴。西方人要找新奇，所以我要帮助他们了解中国新的概念和信息。
问：在涉及到技术安全出口等难题时，如何来化解这种困难？
答：美国人很注重来自于当地的调查数据。我们会请第三方咨询公司，将中国目前的技术实力、产品功能报告给美国商务部，方便他们了解中国的出口管制。
我在美国商会出口管制工作小组担任联席主席，最主要的工作是赢得美国商务部管理人员的信任，将中国目前的实际情况报告给他们。每逢美国商务部副部长访华，我们也会跟他们沟通这方面的情况。事实是美国人最容易信服的语言。
问：您本人也为波音本地化打上了自己的“烙印”？
答：与那些已经在波音工作了 30 年甚至 60 年的同事相比，我在波音很年轻。其实这家公司跟中国很相似，既传统又现代，而我们的责任就是将年轻的活力注入波音。中国人正迎来属于自己的新世纪，虽然背负历史的包袱，但是有许多受到西方赞赏的成就，沟通中西方就能够造就一个好的企业。波音并不是永远想做一家美国公司，我们更希望成为一家全球化的企业，中国也可以把握其中许多创造性的机会。
波音公司 (Boeing)
总部：美国
收入：664 亿美元
排名：93 位
波音公司是目前世界领先的航空航天公司以及世界上最大的民用客机和军用飞机制造商。波音公司在导弹防御系统、载人航天飞行以及运载服务行业都居全球领先地位，是美国最大的出口商之一。
