爱华网“竞争如此激烈，我们必须向客户提供最优质的服务。”DHL大中华区域总裁许克威（Jerry K. Hsu）说。他认为，快递行业的竞争异常激烈，但仍然有许多人愿意为优质的创新服务支付费用，而这正是DHL多年来提升客户服务能力的动力。在过去几年间，这家公司采用与中外运合资（中外运敦豪）的方式在中国开展业务，合资公司保持了接近，40%，的业务增长，牢牢确立了其中国快递物流行业领导者的地位。
在许克威的带领下DHL不仅力求提供基本的快递服务，将快件快速、安全和低成本地从A地送往B地，同时还努力为客户提供更有价值、更高质量的服务体验。正如许克威所说，我们要创造一种“温暖顾客的感觉”，中外运敦豪的呼叫中心24小时人工接听，DHL的员工可能会在最后一刻等到客户的急件后赶往机场。在许克威看来，这种服务竞争力很难被对手模仿，而惟有这种能力才可以帮助DHL稳定客户资源并不断扩大市场份额。
服务创新在各个产业都非易事，因为每个客户的体验是通过一线员工与客户之间的互动形成的。这意味DHL必须挖掘一线员工的创新潜力，并且在员工服务标准上不断提升。伴随公司规模的扩张，许克威和公司管理层投入更多的时间与一线员工沟通，将收集到的信息变成可执行的方案，同时不断对原有的产品和服务进行调整，这些措施让DHL拥有了真正的创新动力。2006年DHL领先对手在中国市场推出了“珍宝箱”和“高尔夫快递”产品，同时还开发了进口到付、定时特派等众多快递服务业务。，很多对手坚信价格是客户考虑的首要问题，都曾进行过降低价格的尝试，但许克威并不认同这种做法。在他看来，虽然服务创新意味着短期内成本上升，但是长期来看，公司会在提供服务和满足顾客需求的同时不断赢得收入增长。而在服务创新的执行过程中，加强跨部门的协作，形成开放的文化，甚至大规模的集体培训，都是不可缺少的环节。
2007年6月，许克威在杭州接受了本刊编辑王亦丁的专访。采访中，许克威强调他的目标是将服务创新与公司战略紧密结合，不断突破运营目标。
《财富》（中文版）问：在竞争激烈的快递服务竞争中DHL如何能够与众不同？
许克威答：绝大多数客户都是根据价格进行消费的。但是，很多客户还是愿意为优质的服务多付一些钱。而DHL也希望不断通过服务创新来增加顾客与DHL的联系─吸引和留住顾客，不会因为市场价格的竞争而丢掉客户。DHL对客户的承诺，体现在公司的基本价值观上，速度，可靠性和创新。前二者代表了我们对于服务质量的不断追求，而创新则强调增加我们的客户满意度。，与竞争对手相比DHL在服务创新上的优势就是低成本的解决方案。我们刚刚启动了青岛─杭州─香港的新航线，向山东，浙江省的客户提供更晚的截件时间和更早的派送时间。如果没有这条航线，可能很多客户来回就会花上一天，而这一天可能会给客户带来数以万计的价值。我们的客户每天都在讲成本，创新DHL的服务创新必须满足他们。只有这样，才能在激烈的快递市场竞争中立足。
问：中国客户现在对服务创新的需求甚至领先于全球市场，这对DHL有哪些机遇和挑战？
答:从机遇来讲，消费者对于创新服务的需求不断上升，公司对中国市场服务的标准不断提高，这些都能够加速我们的效率，提升我们的业绩。而从挑战来讲，中国的消费者可能仍然无法认识到快递物流行业的价值，对于供应链管理，物流，全球化产生的影响的认识不够透彻，因此他们可能喜欢自己做而不是交给专业公司来处理。我们希望更多的中国消费者意识到DHL是快递物流行业的专家，能够提供最快的速度，最可靠的服务并带来创新的价值。
问:很多产业中的公司主要是在成本和价格方面竞争，你们如何能够在服务创新上不断挖掘出优势呢？
答:我们非常贴近市场。我们不仅创造更贴近市场的组织架构，而且也帮助员工树立不断提升服务品质的观念。在DHL公司文化中，我们的员工做任何一件事都抱着样一种态度，在自己管理的范围之内，甚至超过自己的管理范围，尽量满足客户的需求。比如，在取件的时候，我们帮客户填报单。可能我们的竞争对手并不这样做，他们认为这是一种浪费，但正是这些小事，让客户意识到了DHL的独特价值。
问:你们如何收集客户意见并找到服务创新的机会？
答:DHL有非常严格的市场调研系统。以中国市场为例，包括宏观经济，政府政策，竞争对手的调研和分析，全年不断地在每个层次上寻找新的资料和动向。此外，我们经常在全国举办客户研讨会，了解顾客的想法。DHL，的销售人员，服务人员，总经理都会参与这种互动的会议，了解顾客的需求。不仅如此，我们还经常从各个角度搜集市场变化的信息。这一系列的调研活动形成了，TMS（total market system）报告，在此基础上会形成新的数据，包括市场规模的变化和每月成长比例的变化。每年，8，月份，我们管理层会依据这份调研结果做出第二年的预算。
问:DHL全球服务创新的经验，是否也会借鉴到中国市场？
答:的确是这样。DHL在德国有一个创新中心，在全球开展最佳实践经验（BDP，best demonstrated practices）项目，将德国邮政下的所有业务单元最好的操作实践集中在一起，然后再通过中心重新反馈到每个市场。因此，每个市场都及时了解到其他国家最先进的服务创新方案。比如，上个月DHL日本的团队来到中国，他们在服务角度，对待客户的态度上有比较好的做法，我们希望在与他们的沟通中，提升中国团队的业务水平。
问:中国的BDP对全球有哪些贡献？
答:跨国公司从全球运营的角度，可能认为中国仍然是很基础的产品或者服务。通常，中国市场都是美国或者欧洲市场的追随者。DHL却不一样DHL中国的营收在亚洲居首位，而亚太地区又是整个德国邮政集团里最具创新，最有优势的地区，很多作业环节的创新性想法都来自亚太地区。因此，从DHL全球来看，亚太地区，中国市场都是创新之源。与竞争对手不一样DHL亚太地区的决策权都是在当地，由那里的团队自己来决定，然后将其推销给全世界。在这种放权管理的信任之下，中国的管理层和员工都希望将自己维持在领先的位置，立于不败之地。
问:DHL全球有28万多名员工，如何让一线的蓝领工人拥有服务创新的热情？
答:我更喜欢称他们为一线员工。他们每天都要直接面对客户。我们希望不断地为他们传递这样的价值观，如何在有限的工作范围之内提升服务的质量。昨天，我花了三个小时在宁波跟一线员工进行沟通，介绍东方区的表现，中国公司的业务增长，全球和其他市场的信息。今天，我会继续花三个小时，同杭州的员工进行沟通。，这些来自第一线互动的讯息，经过整合后，会反馈到需要提供帮助或者提供解决方案的地方，也许在中国，也许在德国或者美国。只有保持这种永远不间断的沟通，一线员工的建议才有可能真正成为公司创新的力量。，过去几年里，公司规模不断扩大，但同一线员工沟通的方式仍然需要巩固。我们正在建立一套模式，确保中国和亚太地区的团队能够直接与一线员工交流。上个月，亚太地区董事会在昆山召开，大家再次交流了与一线员工沟通的经验。
问:您曾经从一线员工那里得到过哪些有价值的反馈？
答:有许多不同类型的反馈。昨天，有一个员工跟我讲，希望能够提供一种新的产品，改变我们的服务质量和速度。过去，顾客必须等我们的快递员来取货，现在，离机场近的客户，我们可以让顾客将货直接送到机场，我们可以和客户在机场进行交接，这样，客户就可以节省时间并提高效率。这种产品可以改变DHL的质量和服务模式。这些从一线传来的讯息，我很快就可以将它变成可执行的模式。
问:对于一线员工创新的能动性，你们有哪些考核指标？
答:没有考核的概念。我们的文化是开放的，鼓励员工创新，提意见。我的邮箱和电话向所有员工公开。同时，鼓励所有地区的总经理和经理跟员工坐下来，更直接，定期地交换意见。我认为，应该有开放式的环境，采用讨论会的方式，听听大家对工作环境，对管理层的管理质量，对公司业务发展前途的意见。只有这样，员工才会将自己的前途与公司的命运结合在一起。
问:不仅仅是上下级员工间要合作，还需要跨部门的合作，才能创造出服务创新的价值DHL怎么看待这种策略？
答:，我们的高级管理团队（SMT,senior management team）每个月都有定期的会议，所有公司的走向都是通过SMT讨论决定，然后经过我的批准或者总部的批准后再来执行。这个会议其实就是沟通磨合的过程，IT、财务、运营、销售共同来解决问题。而在全球层面，我会每个月参加亚太地区的管理委员会会议，在共计14个人的管理团队中交流意见和看法。在两天的会议中，我们通常要解决“我们要做什么”，“哪些方面需要我们支持”，“我们的市场反馈如何”等几大类问题。
问:服务创新可能也意味着成本的上升，你们如何来评估项目的投资收益？
答:可能我们更看重两个指标：数量，客户采用新服务的规模是否在不断上升，这些服务是否真正为客户创造方便。比如说，去年我们推出了25公斤的珍宝箱，客户可以想办法装满这个箱子。如果是30公斤，也只是原来的价格，这就为客户创造了新的价值。几个月之后，我们又推出了10公斤的小珍宝箱，也受到了顾客的好评。而且，这种珍宝箱也让我们在小件物品的管理上更加方便。当然，执行项目的过程肯定伴随成本的上升，但是其长期的投资回报远远超过成本的投入，因为市场规模扩大了，长久下去，每个产品的单一成本会逐渐下降。事实证明，我们的珍宝箱和小珍宝箱是很成功的。
问:如何把握服务创新的时机，创新也可能意味比对手付出更多培养市场的成本？
答:其实DHL在中国已经超越了这一切。作为行业的领先品牌，我们更多的是主导市场的需求，而不是对市场的需求作出反应。DHL，在不断掌握时机和创造时机，让市场更能够接受我们的产品和服务，让客户意识到产品和服务的优势在哪里，并且不断地改进。
问:如何让员工迅速理解并且自始至终提供一流的创新服务？
答:我努力让员工们理解全员投入，集体合作的价值。同时，也对他们进行培训。每一个职能部门都有自己专门的培训计划，员工平均每年有50个小时的培训，最少不低于30到40个小时。此外，我们在上海的总部建立了物流管理学院，今年有8,500人次在此接受培训。在一个新的产品或者服务推出后，培训师先进行充分培训，然后展开全公司的员工培训。
问:你过去从事的职业很多，你认为客户服务的目标是什么？
答:DHL品牌最大的价值就是贴近顾客，贴近市场，这是我们一向追求的原则和方向。我们可能并不高调，但我们实际上在每一个环节，包括公司组织架构、发展方向、战略计划，都与产品服务和创新紧密地衔接在一起。过去几年间DHL中国维持了35%~45%的增长，可能正是得益于这种发展机制，这才保证了我们的整体营运目标不断突破。
