爱华网有关跨国公司本地经理人的话题已经不再新鲜，但是被充分授权的本地经理人如何“证明”自己呢？在全球半导体巨头德州仪器（Texas Instruments Incorporated，以下简称 TI）中国公司，我们得到的答案是: 驱动变革，以更灵活、更快速地满足客户的需求。
这正是 TI（全球）在过去几年间努力的方向。这家以创新而闻名于世的公司，诞生了无数令人尊敬的工程师。1958 年，TI 工程师杰克8226;基尔比（Jack Kilby）发明了全球首块单片集成电路，并因此于 2000 年荣获诺贝尔奖。刚刚退休的 TI 无线事业部副总裁吉尔斯8226;德尔法西（Gilles Delfassy）在过去 20 年间将 TI 在 GSM 的市场份额做到了 60%。这些人在为公司带来利润的同时，也改变了人类世界的通讯方式。与其他半导体公司或芯片公司不同，TI 的创新技术覆盖了产品设计、生产工艺等各个方面。简言之，您的每个电话、每次上网，您拍的每张照片、听的每首歌曲，都与创新的 DSP（数字处理器）及模拟技术不无关系。TI 在全球共拥有 1.5 万多项专利。
然而，技术上的遥遥领先并不意味市场上的绝对统治地位。TI的基带芯片因未能战胜爱立信、诺基亚等公司的挑战而失去垄断地位。即使是在半导体行业，英飞凌、高通、意法半导体等也在纷纷入侵 TI 的领地。德州仪器必须成为更敏捷的竞争者，才能应对全球化的挑战。“要解决在座的德州仪器人以及各位客户面临的挑战，我们就必须设法返回根本──速度、敏捷性和灵活性。”德州仪器总裁兼 CEO 理查德8226;坦普尔顿（Richard Templeton）说。事实上，在过去五、六年间，TI（全球）都在采取行动，调整结构、重组工厂以及改变产品策略。这家以“工程师文化”为导向的技术领先公司，正在向“以客户为导向”的商业文化变革。
TI 在中国驱动这种变革的掌舵者为谢兵先生。2006 年底，年仅 39 岁的谢兵就任 TI 中国区总裁。他也是 TI 在中国的第一个本土 CEO。1999 年，谢兵以销售人员的身份进入 TI 北京，凭借超强的学习能力，敏捷的市场洞察力以及对于商业管理的钻研，很快脱颖而出。三年后，他被调到加拿大担任北美销售部技术代表，随后回到中国管理 TI 华北地区销售。2007 年 3 月，他在 TI 北京代表处接受了本刊编辑王亦丁的采访，介绍了 TI（中国）如何向更快速、更灵活的企业文化转变。
问: 接任 TI 中国区总裁时，您认为 TI 在中国市场还有哪些可以挖掘的市场机会?
答: 中国经济增长的速度和半导体产业的发展速度有目共睹，甚至远远超过了国际的平均水平。首先是半导体和电子行业的持续快速增长，让 TI 有一个成长的市场空间；其次，TI 拥有全方位、全系列的产品，能够根据国内特定行业的增长需求，专门提供有针对性的产品。例如，在安防工程领域，数字监控的市场需求正在增加。TI 在五六年前就开始与几家大客户接触，现在比较大的厂商基本都采用了 TI 的解决方案。因为 TI 的产品线足够宽，甚至可以说是通用类半导体产品中最宽的一家。在这种情况下，我们可以选择一些国内高速增长的行业，然后去配合客户进行生产。比如安全控制、医疗设备、基站，包括像数字电视、以后的多媒体的信息平台等，都会为 TI 在中国的发展提供空间。
另外，国内其他行业的发展，带动了 TI 在中国的快速发展。举个例子，国内有几万个电子厂家，理论上都有可能成为 TI 客户。TI 的模拟产品，能够用在这些公司的某些产品上。因此，不断扩展新用户，是 TI（中国）持续不变的一个重点，我们的团队与我们的合作伙伴紧密合作、共同发展，开发新的应用，并为客户提供更好的解决方案。
问: TI（全球）公司正在从一个传统的工程师文化的团队向更灵活、更快速满足客户需求的方向转变，你们是否感受到了这种变化？
答: 最近几年间，中国市场的实际情况发生了根本性的变化，从工业、手机到基站，中国制造在全球的比例越来越高，市场的份额也持续增长。正如 TI 的 CEO 所讲，中国是 TI（全球）未来发展的一个重要的战略组成部分。换句话说，如果在中国市场做得不好，很可能会影响我们在全球的表现。国内的发展，包括国内的研发能力、制造能力等的综合提高，保证了 TI（中国）在全球的战略地位不断提升。
其二，TI（中国）本身也在变化，我们这个团队越来越成熟。具体来讲，TI 是一个传统的工程师组成的团队，风格稳健，但相应地会出现反应不迅速的问题。伴随 TI（全球）企业文化的调整，TI 已经意识到公司的首要重心是客户。在此前提下，公司更积极地走出去，总部的人愿意到中国来了解客户的需求，愿意倾听、沟通。
问: TI 在中国没有研发中心和工厂，似乎更多是一个销售的团队，如何适应这种变化呢？
答: TI 应对的是一个全球化的市场，换句话说，TI（中国）团队不仅仅局限于国内的需求，也参与国际的研发流程和市场运作。同样，TI 的国际团队也支持中国客户的需求。因此，TI 全球运作的经验可以帮助客户更好地应对市场挑战。事实上，国内客户的需求跟国际客户的差别正越来越小。TI 为客户提供全球同步的最新产品和全系列的丰富选择。另外，我们优秀的本地团队和稳定的第三方伙伴以及合资企业，将帮助中国客户（特别是针对一些特定的应用领域）做出客户化定制性服务。
TI（中国）提供的不仅是产品、技术，还有完整的系统知识、行业经验和售后支持。此外，TI 在中国还成立了研发团队，配合技术销售工程师团队和软件开发团队以及 TI 的第三方合作伙伴。举个例子，我们的产品差异化不仅体现在硬件配置上，还体现在软件方面。重要的是根据客户的不同情况，选取不同的差异化实施策略和差异化市场定位，而 TI 拥有这方面的能力。
问: 这种转变对 TI 的团队提出了哪些要求？
答: TI 中国团队本身也是相当优秀的，我们坚定地发展、扩大队伍，提高人才的价值。因此，我们希望有机会招到一些这个行业最好的工程师，设计一些产品，而这些产品不仅仅用来服务本地客户，而且还能做到在全球范围内足够好。TI 还会为他们提供较好的工作平台和机会。
人才的成长、培养与“保鲜”，对于任何一家技术公司都是一个挑战。主要原因在于，现在科学发展、技术更新日新月异。我们优秀的工程人员也许刚学会了 ABC，DEF 就出现了；而刚掌握了 DEF，后面的新理论又出来了。对此，TI 在人员筛选上，首先是对技术背景的要求很明确。例如，我们的销售人员有很强的技术背景。你会认为他们是工程师，但实际上是销售人员。二是根据分工不同，侧重选择具有不同能力的人才。TI 有销售人员、工程技术支持人员，还有一些更深层次的开发人员。根据不同的要求，将人员能力需求的侧重点分开。对销售人员，要求知识面较广，需要了解业务的各方面，但并不需要每一个方面都很精深。而对工程支持人员，则不仅需要了解针对不同 TI 产品的应用，而且对用户的系统和需要能理解和把握。比如，TI 为数字照相机提供芯片，如果 TI 的技术支持人员对客户不了解，没有针对性的解决方案，这是不行的。而对于工程研发人员，如果对产业要求、发展趋势不了解，研发的技术本身的价值注定是有限的。
问: 仍然有中国客户抱怨断货或供货紧张，这是否给对手很多机会？
答: 对于 TI 断货、供货紧张的情况，需要辩证来看。一方面，情况是比较乐观的。这两年，TI 无论是增长率还是市场额度都不断突破，这说明我们的发展和市场机会是存在的。但是另一方面，高速增长下，TI 的供应链包括合作伙伴和经销商如何能够适应快速增长提出的挑战？因此，我们正积极从管理上入手解决问题，希望能更积极、灵活、快速地响应和满足客户的需求。但是，国内的情况的确比较特殊，有的用户可能是下了一个订单就把供货周期要求为 6 周，而 TI 全球供货期需要 10 周或者 12 周，所以国内市场的节奏是相当快的。作为全球负责任的行业领导者，我们一直把最好的、产品最优化的解决方案提供给客户。同时，我们也一直在积极努力改进，保持跟客户积极、持续的沟通。
问: 去年，TI（中国）进行了组织架构的重组，以适应这种变化。在设计重组方案时，你们重点关注哪些因素？
答: 任何一个组织架构的设计过程中，都会随时间发展有不适应的地方。去年年底 TI（中国）的重组中，我们按照区域化进行划分，各大区的总经理有很明确的职责，希望能给区域内的用户提供更贴近的服务。然后，我们强调模拟销售，每个区域都配有销售、工程技术人员，希望更好地带动国内销售。
在设计组织架构的过程中，我们想兼顾的东西太多了。用户支持、用户分布、人员经验的不同搭配等，TI 的经理们花了很多时间反复考量，但永远会有一些漏洞。在这个新架构刚刚运行的初始阶段，TI 每一个有经验、负责的员工如果发现架构有漏洞，将先解决漏洞，再说明漏洞。就像球要掉下来的时候，先不要问为什么，而是先把球接起来，然后举手说这个球刚才差点掉了。
我们一直在关注如何更快速、更灵活地对客户做出反应，包括我们跟代理商的配合模式。比如，我们现在的合作伙伴基本上都是国内或者亚洲最大的，我们也逐渐加强跟他们的配合。我们最近对分销的管理团队也进行了一些调整，希望职权更清晰，能够更好地推进我们重点的模拟业务的销售，并期盼这个新架构能够对客户的服务更到位。而且，我们的模拟业务团队是一个非常有经验的团队，其中的员工都有八九年的经验。我们希望模拟业务成为国内业务的重要组成部分。
问: 回过头来看，这个架构的优势到底在哪里？
答: 我想，这个组织架构的变化，实际上是公司高层商量的结果。组织架构调整中最根本的东西，实际上是整个 TI 文化改变所造成的。以前的 TI 是纯技术公司，以技术为驱动力，不断前进。但是，大概五六年前，我们技术部门、产品部门的同事越来越多地愿意倾听客户和市场的声音。也就是说，TI 更多地倾向于从客户的角度考虑问题。
在中国市场，我们的客户的区域化很明显。比如，渤海湾经济区、京津经济区、珠江三角洲、长江三角洲等。实际上，各区域的客户的特性差别非常之大。举个例子，珠江三角洲集中了全国制造业的核心力量，当地的研发人员追求高效、简洁、实用；而北京的最大特点是人才库和研发机构；上海则是两边兼顾，但又有自己的特色。客户的特点，随区域不同而差别很大，如果我们想更好地服务客户，那么 TI 必须按区域搭建，服务的方向也要保持差异性。所以，恰恰是国内客户的这种基本特性，决定了我们采用这种方式。目标就是根据用户的需求，提供更好的解决方案。
问: 三个区域经理被赋予更多的职责，他们的权限是如何界定的？
答: 三个区域经理都是 TI 的有功之臣，而且也基本上是跟著企业成长起来的，最短的也有六七年时间，长的可能十几年了。他们对 TI 的文化、产品、价值观、认可度等都非常高，而且保持旺盛的斗志。他们有的是工程师转成销售人员的，有的一直做销售，实战中积累了许多经验。他们被充分授权，在指定的区域中，在营业额、用户满意度（包括市场份额）上全权负责，有权调度一切资源，保证在其区域内达到 TI 的目标。
问: 有没有听到来自内部或者外部对这次重组的反馈？
答: 总体来讲，可能有两类反馈。首先，职责更清晰、目标更清楚了。我们不仅仅把销售团队区域化，而且把工程师也区域化了。每一个销售人员底下都有一个工程师团队支持，能够帮助他们更好地服务客户。但是，可能大家也会有一些疑问。比如，原来是一个人，现在需要向另一个人汇报，那么职责或者说优先级到底该怎么设定？
目前，新架构运作了一个季度，我们还在不停地观察和解决问题，但总体看，运作到位的速度，包括大家的接受程度，比当初设想的顺利许多。几天前，我们刚刚在杭州开了一次年度销售会议，我看到区域经理并没有诚惶诚恐，他们有很清晰的一套思路，而且很简洁。我们不需要找理论家，而是找有理论基础并能把它简化地说出来的人。关键是很踏实地执行。他们在数字敏感度、客户服务方面表现出了很优秀的素质。
问: 三个区域涉及到协同的问题时，如何解决？
答: 任何组织架构的协调，永远都是一个问题。首先，TI 的价值观包括正直、创新、承诺，每个 TI 的员工都将其作为行为操守不停地学习和改进，希望能够做得更好。在这种前提下，我们会要求高度的团队配合。因为大家都是相处很久的老员工，彼此熟悉，谁的强项或弱项都心知肚明，因此能够非常好地配合。
另外，在激励机制方面，包括在营业额的认可程度上，管理层都充分考虑这些因素。同时，开会的时候，我也希望大家可以在会议上充分讨论。到目前为止，我没有看到很大的障碍，磕磕碰碰肯定有，但大家形成了一个建设性的、和谐的、内部高度一致的团队。
德州仪器公司
* 美国《财富》500 强: 167 位
* 销售收入: 133 亿美元
* 德州仪器（Texas Instruments）是全球领先的半导体公司，为现实世界的信号处理提供创新的数字信号处理（DSP）及模拟器件技术。除半导体业务外，还提供包括教育产品和数字光源处理解决方案（DLP）。TI 总部位于美国得克萨斯州的达拉斯，并在 25 多个国家设有制造、设计或销售机构。
