零度容忍 电影 “我们鼓励创新,也容忍失败”-访3M中国有限公司总经理余俊雄



    如何同时管理上万种产品?怎样才能每天都开发出新产品? 3M 中国有限公司总经理余俊雄的答案是:满足客户的需求,超越客户的期望。了解 3M 公司的人都知道,他这么说绝不是在玩公关噱头。在余俊雄看来,市场竞争激烈,3M 只有永远走在客户与竞争对手的前头,创造新的价值,才能立于不败之地。余俊雄领导的 3M 中国公司业务覆盖七大领域,共计近 20,000 多种产品(全球有接近 69,000 个,平均每两天开发 3 种新产品),自 2003 年以来在中国市场保持了超过 30% 的增长速度,预计 2007 年销售收入将超过 10 亿美元。

    如何管理纷繁复杂的产品线并保持高利润增长?在余俊雄的带领下,3M 不仅对进口产品进行本土化改良,了解本地客户的需求,开发新产品,而且还力求在销售和服务中为客户创造高质量的用户体验。正如余俊雄所说,“产品同质化越来越明显,客户更愿意为高质量的产品服务支付费用。虽然竞争者很快就会模仿,但 3M 的创新文化可以帮助公司稳定客户资源并扩大市场份额。

    3M 在事业部门和研发部门推广“VOC-VOM”活动,了解客户、市场需求。他们认为,这是创新的真正驱动力。公司向员工充分授权,鼓励员工了解并发现客户的需求。在发现问题之后,员工可以利用公司内部设立的起源基金及 15% 的开拓基金研究和开发创新性的解决方案,而创新失败的风险由公司承担。这种措施塑造了 3M 的创新及不断变革的文化,吸引了新的客户,并增加了市场份额。

    在 3M,余俊雄绝对是一名突破常规的勇士。他最早是一名业绩突出的销售代表,1993 年升任 3M 大中华地区总经理。在管理这家公司时,他倡导“一体化精神”,打破各个国家分公司之间的壁垒,共享 3M 全球资源,用“一个面孔”服务于客户,这让中国市场在 3M 全球中后来居上。与此同时,他将 3M 全球的创新文化移植到中国公司,甚至自己担任创新大使,倡导新创意,让 3M 变成一家具有竞争力、服务于中国客户的公司。2004 年,他发现 3M 的品牌在中国市场并不清晰,各个子品牌与主品牌之间缺少联系。于是,他改变了过去回避媒体的习惯,聘请专业公关公司树立品牌形象。2006 年 9 月,他在公司内部开通博客,与公司员工就管理和销售问题进行有效的沟通。2007 年 1 月,余俊雄在 3M 上海办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访,谈到了多产品线如何实现有利润增长的问题。

    问: 每年,3M 中国的创新大都会向我们展示最新的产品,比如最近为客户提供的 ACCR(架空导线)产品。3M 的产品种类繁多,如何才能做到与众不同?

    答: 3M 是一家创新的公司。过去几年间,中国突然之间增加了许多电厂,但输电却成为了大问题。地下电缆很贵,增加高压电缆输送负荷也不现实。3M 用陶瓷纤维与铝复合材料代替了过去的钢芯铝绞线,电缆重量只有过去的一半,但输电量却增加三倍。

    虽然目前该新型材料刚刚在中国大城市使用,但我们认为,这是 3M 未来在中国市场巨大的商机所在。

    3M 领先先于客户和竞争对手看到了产品和未来的技术需求,在客户需要的时候做好了技术和产品资源配套并提供给客户。这种电缆不是 3M 的产品,导电体也不是 3M 的产品,3M 的核心技术就是铝基陶瓷纤维复合芯加强导线,这种技术是从 3M 纳米技术中发展而来的。

    3M“先客户之忧而忧”的企业文化,确保了我们的成功。改革开放之初,我们率先在中国看到了通讯市场的巨大潜力。随后,又抓住了电子工业、汽车配套产品的市场机会。包括应用于平板显示器、手机、PDA 等产品的许多新型材料,3M 都在几年前就占有了相当多的市场份额。虽然竞争对手很多,市场选择方案也不少,但关键是 3M 有领先对手的长远眼光。当客户的产品需求上来时,我们并不是找几个 3M 的老外来“念经”,而是提供本地化的服务和解决方案。

    问: 所有公司都在争抢市场先机,为什么你们能领先对手发现客户的需求?

    答: 这是 3M 的魅力所在。我们是一家百年老店,但仍然充满活力。培养业务人员的敏锐感很重要,需要让他们看远一点,看到行业未来五年或者十年的产品趋势。虽然我们有上万条产品线,没有哪位领导可以懂这么多,但团队中做产品研发和市场推广的员工需要有这种意识。缺电的时候一窝蜂发电,但没有人想到如何输电,就像卖面包的人根本没有想到客人是坐汽车来还是开车来一样。3M 的业务人员必须想到客人如何来买产品,买了怎么带走。接下来,会有哪些需求。只有这样,3M 在产品所在领域的市场份额才会越做越大。

    问: 了解到客户的需求之后,你们又如何提高本地化的技术配套和服务能力呢?

    答: 产品本地化是 3M 的方向,也是我希望带给这家公司的方向之一。本地化有许多决定性的因素。具备因素越多,本地化的机率就越大。比如 ACCR,刚开始是进口,订单增加之后肯定就是本地化生产。销量是首要的因素。如果产品卖得很少,原材料又不从本地采购,无法形成本地生产的能力,就肯定无法实现产品本地化。第二是本地化之后,有没有特殊的优势。比如,产品周转期是否会缩短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利润的成本。本地化并不一定意味著降低成本,有的时候本地化之后成本可能还会增加。第四就是能否满足客户独特的需求,促进产品进行本地化的改良,扩大市场份额。

    3M 投资 4,000 多万美元在上海建立了研发中心。除了提供技术支援之外,更重要的是产品的改良与发展。每个市场的客户对产品的要求都不一样。千万不要认为中国客户仅仅需要便宜的产品,他们有基于无数理由的特殊需求。以城市中的电话交接箱为例,过去几年间城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加,需要将交接箱的电话线升级到五级,以满足数据通讯传输的需要。3M 向客户提供了一整套箱体改造方案。这种产品全世界都没有,只有在 3M 外高桥的基地生产。因此,我们真正做到了“满足客户的需求,超越客户的期望”,利用本地化的平台来发展产品。

    问: 本地化,最重要的是本地的生产能力。你们有近 20,000 种产品,什么东西会进口?什么会本地代工?什么时候又会投资产能进行生产呢?

    答: 可能大多数人的印象是 3M 的研发和销售团队比较厉害。但是,在生产环节,我们交给其他公司做的并不多。我们有的产品具有特别的生产能力。比如,上海漕河泾目前是全世界最大的投影机生产基地。其实,上海的劳动力成本可能比菲律宾或者越南更高,但在这里,我们有经验和办法可以将产品的成本降低,因此我们会在上海投资。

    至于什么是决定做产能投资的因素,我们的决定并不是依据销售或者生产达到什么目标,而是更多依据 3M 的愿景是什么,每个产品线未来的趋势是什么。另外,我们一定要考虑各取所长。3M 的成本架构不可能什么东西都自己做,那样成本太高了。当然,如果产品体积小、利润高就很好,像无痕挂钩的外壳现在很多企业已经可以操作,我们就会交给其他人做。而具有专利技术的胶条则会自己做。

    虽然这些产品的价格很低,但在制造过程中,跟知识产权很敏感的部分我们也会自己来做。如果生产工艺简单,技术含量不高,在这种情况下可以做代工。总之,核心技术要掌握在自己手中,否则只能做低端的东西。比如说,思高牌百洁布,虽然大家都做一块百洁布,但没人比我们做得更好,这个东西我们一定会自己来做。但是,可能很多人在买百洁布的时候也会买拖布,3M 没有拖布产品,这种东西技术含量并不高,工艺也没有大学问,所以我们交给别人做代工。而有些拖布中有研磨材料,这种有技术含量的产品,我们也会自己做并提供给其他厂商。

    问: 思高牌系列清洁产品比其他品牌要贵,这种不足百元的价格敏感产品,你们是如何定价的?

 零度容忍 电影 “我们鼓励创新,也容忍失败”-访3M中国有限公司总经理余俊雄

    答: 当然,价钱越高利润越高,但可能卖的量会减少,因此需要在价格与利润及销量之间找到最佳平衡点,目的是能够为公司带来最大的利润。这是基本的出发点。但是,有些产品是基于策略的原因或者产品独特的价值(比如求大于供时),我们当然不会错过机会。反之,比如刚才讲到的拖布,3M 是不会卖拖布赚大钱的,但不卖,产品系列也不完整,所以定价就是几乎不赔本就算了。

    3M 有些产品是看国际行情的,比如工业产品就根据国际行情来调整。但有些产品基于市场的理由,特别是处在开发的阶段,会比国外更便宜。比如,3M 的牙科口腔材料、修复材料在全球领先,如果按照价值衡量可能比黄金还要贵,但如果用全球统一的价格,可能在上海这种大型城市也无法接受,所以在中国买的修复材料的价格可能就是发展中国家的价格。但是,为了防止有些人拿著便宜的产品卖到国外,我们也会换一种本地化的包装。

    问: 客户服务的创新似乎越来越困难,你们如何能够做到“满足并超越客户的需求”?你的员工已经习惯了一个面向客户的服务系统,如何挖掘他们创新的潜力呢?

    答: 我们鼓励员工创新并容忍失败。3M 100 多年的历史中,对员工特别是领导阶层,如果做决策的出发点是正确的,后果有赚有赔都可以接受。实践证明,我们做正确决定还是比做错误决定的几率要大很多。投资 3M 上海研磨材料制造,我们就赔了 1,000 多万,胜败乃兵家常事。

    去年 9 月份,我们资源统筹部的员工在网上订单中增加了 GPS 功能。这意味著如果在我们的大城市的系统覆盖范围之内,公司 154 辆卡车的运行轨迹都可以在网上看到。去年 12 月开始,只有 35% 的订单可以看到 GPS 定位,未来陆续会有 95% 的订单可以看到货物在运输过程中的状态。包括高速路的行驶路段、车牌号、卡车的运行状态等,每 5 分钟自动刷新一次。另一方面,我们的收货系统也很厉害。我们配备了类似于飞机的航班信息系统,卡车司机只需将条码发给分货中心,分货中心仓库就可以知道集装箱的资料,然后根据产品的时间紧迫程度安排出货,为客户节约了时间。

    不论供应商,还是竞争对手或者客户,我们这些系统至少领先它们十个月,而这些创新对汽车或者电子行业的客户有重要意义。客户可以了解货物的运输状态并合理安排生产,由此建立起对 3M 的信任感。产品层面的竞争优势已经很激烈,我们必须提供附加的价值才能树立自己的竞争优势,这样 3M 才能真正领先于对手。事实上,GPS、航班信息这些技术都不是 3M 的创新,但我们将技术与 3M 的业务结合起来,就容易被客户接受。3M 告诉客户,在追踪订单时,还可以享受到更多功能的服务。

    问: 资源统筹部的员工如何有创新的动力呢?

    答: 资源统筹部下属的国内货运部的工作是物流以及跟运输公司打交道,商量价格,确保按时出货。3M 的创新文化会感染他们,因为他们必须说服我们的运输外包商同意在卡车上安装 GPS 定位系统。而在内部,各个部门需要调动其他部门把 GPS 系统增加进去。这里涉及到跨部门的合作。因此,只有大家都认识到这个系统可以增加 3M 的竞争力,在创新文化的推动下,才可能确保项目实施成功。

    当然,资源统筹部的员工也会利用各种方式在公司内部推广创新的方案。比如每年的 4 月 6 日,是 3M 一年三次公司领导聚会中的一次,差不多超过 400 位主管级以上的领导参加,他们进行创新方案的演示。之后,还会去各个办事处演示。而作为领导,对于员工的创新,我们在升职或者加薪时都会考虑进去。而且 3M 的领导都意识到,必须让员工知道老板已经意识到这件事情了。我在去年 11 月份去外高桥参观时看到了这种演示,这简直就是公司的金矿。我当然会为他们做宣传了。

    问: 谈到资源整合,你们是如何构建自己的产品线管理架构,同时又做到各个业务集团共享资源呢?

    答: 作为领导,最重要的是找对人,然后来管理人。3M 中国正式员工有 2,400 多,合同工有 4,000 多。我们现在有 7 大业务部门,这个领导位置很重要。他们下面有销售、企划部门等,再下面是区域领导,再下一级是销售经理、销售主任及业务人员。

    3M 不论是第几层的领导,最重要的是找到合适的人做市场定位、价格策略等。

    业务集团的配合,可能未来仍然需要调整。3M 的产品有不同的推广渠道,做涂料的和做交通标识的不一样。但是,在一些大型项目的采购时,一个个来做推广还是不利于资源的整合。因此,我们在北京专门成立了一个奥运小组,核心工作就是跟所有奥组委的官员有初步的接触。在鼻子闻到有机会的时候,让销售人员进一步跟进。像奥运场馆的电力终端处理,鸟巢内部的所有综合布线系统,都是由 3M 提供的。

    我们的优势是产品线丰富,但这既是本钱,也对我们提出了挑战: 如何让这些产品都能够创造出价值?因此,我们连续两年举办了“3M 创新日”活动,举行跨领域、跨部门的展示和研讨会,将我们的所有产品和服务近距离地展示给客户。过去,很多客户只知道我们一两种产品,对我们的印象也不错,但是并不知道 3M 还有其他产品,因此我们丢了很多订单。

    问: 客户可能只认知你们某个品牌,但并不知道其他品牌或者与 3M 品牌之间的关系。

    答: 过去两年多的时间,3M 的公司形象和品牌打造有了明显的进步。以前,我们是不跟媒体打交道的。现在思路转变了。我们意识到,即使在 BTOB 层面,我们的产品也需要得到更多的认同,特别是某些关键性的产品。从这些产品的应用,可以建立起对一家公司的信任。因此,公司的品牌形象很重要。反过来,这种品牌形象又会促进关键性的采购。比如,我们刚刚拿到一个订单──AWP 全天候雨夜反光标线系统,下雨时标线在桥面或者高速公路上会更清楚、更亮。

    3M

    * 总部: 美国明尼苏达州圣保罗市

  

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