爱华网飞利浦 1985 年就在北京成立了合资公司，经过 20 多年发展，已经成为中国最大的外商投资企业之一，2004 年营业收入达到 90 亿美元。然而，2001 年到 2003 年，飞利浦在全球遇到了前所未有的困难，亏损持续了 7 个季度。随後在新 CEO 柯慈雷的带领下，公司进行了战略转型，于 2003 年第 2 季度实现了盈利。飞利浦中国公司的总裁张玥先生正是在 2002 年走马上任的，他经历了公司的新战略制定和转型的整个过程。日前，张玥就公司战略、新的品牌形象以及知识产权等问题，接受了《财富》（中文版）记者周展宏的专访。
《财富》（中文版）问: 您自 2002 年上任以来，飞利浦无论是在全球还是在中国，都进行了一系列重大的变革，比如“迈向一个飞利浦计划”，新的品牌形象，能否谈谈这些变化对飞利浦中国的影响？
张玥答: 策略上的调整可从两个角度来看。一是全球角度，另一种是飞利浦中国所特有的。我们首先讲中国，2002 年飞利浦在中国的发展还是不错的，当年的营业额达到了 67 亿美元，外销占到三分之二，对我而言这是一个不错的出发点。当然，我上任的时候还是觉得有很大的改进空间，而飞利浦总部对我的期望也是对飞利浦中国的业务进行回顾和规划。2003 年，我们就推出了“一个中国策略”，这又分为三个重要的组成部分: 第一是非常底层的，即服务、资源和专业能力共享; 第二是跨部门之间的功能规划，2002～2003 年，我们以三个部门作为重点，即政府事务和公共关系的协调运作、跨部门的人才培养和统一的品牌形象; 第三，五大产品部门和专利授权部门都对中国未来业务的发展制定了计划和目标，如 2007 年营业额翻一番，在中国成为最受赞赏的跨国企业之一，我们是从公司的美誉度、雇主形象和品牌喜好度等三个方面来衡量的。其实，“一个中国策略”的精神就是强调“一个飞利浦”的思维和运作模式。
问: 有什么反映这些策略的具体例子吗？
答: 我可以给你讲三个例子。首先，我们在中国有 30 多个合资和独资企业。对外而言，我们非常自豪，但是从内部管理来讲，则很没有效率，因为每个公司都有自己的财务、人事制度。我们过去几年成立了四个资源共享中心，分别是人事、财务、IT 和非生产材料的资源共享中心，我们让大部分的公司不要自己再设这些部门，目前还没有达到百分之百将我们所有的子公司包括进来，因为合资企业相对复杂一些。第二，2002 年我刚来的时候，飞利浦在全球各个部门之间的整体运作协调性都不够好，这造成在政策判断和执行方法上的不当，形成了一些与中国不必要的矛盾，比如反倾销问题处理不是很好，给中国政府和大众造成了一些负面印象。为应对类似的问题，“一个中国策略”提出成立“中国策略委员会”，这是全球性的，不仅仅在中国，由我们全球 CEO 柯慈雷担任主席，在中国或者在中国之外，飞利浦任何策略的制定如果对中国有敏感性，都必需在“中国策略委员会”上进行讨论，这样就把整个飞利浦和飞利浦中国的利益都考虑进去了，很快我们的整体形象就变得好多了。作为形象改善的标志性事件之一就是，2004 年 12 月，温家宝总理在中欧峰会期间还特别到飞利浦总部去拜访。第三个例子就是品牌统一运作。飞利浦的品牌知名度非常高，在一、二级的城市达到 100% 的知名度，可是从知名到购买还是有一个过程，因此提高喜好度非常重要，而这又与产品、渠道和售后服务策略都有关系。针对品牌，我们就制定了五个工作方向:（1）在十大城市树立品牌的喜好度，因为中国太大，只能集中推动;（2）不同的部门要提出旗舰性的产品，以其带动树立飞利浦的品牌形象;（3）强调售后服务;（4）我们认为传统的以销售为主、营销为辅的策略是错误的，应该反过来，因此加强了营销人员的培养;（5）改变以前各个部门或产品各自为政的营销策略，不管哪一个部门或者产品，如果有营销或者与媒体接触的活动，我们尽量将飞利浦整体的信息带进去，同时尽量结合不同的部门参加。为了执行上述策略，我们任命了一个首席市场官，其主要的工作就是领导中国的市场营销委员会，该委员会执行上述品牌方面五种新的做法。虽然我们在制定中国策略的时候，我们的“一个飞利浦”计划和全球新的品牌策略都还没有，但我们的中国策略与飞利浦后来的全球策略是完全相匹配的，比如共享中心与“迈向一个飞利浦”的精神是一致的，而旗舰性产品的概念与我们“精于心，简于形”的全球品牌定位也是完全配合的。因此，全球策略改变后，中国就好像搭便车一样，对接得很好，过去几年中国策略执行得也很成功，我们的品牌的喜好度有很大的提高，对业务销售也有很好的帮助。
以上是在中国国内的一些策略的变化。对飞利浦全球来讲，五大业务部门究竟是应该各自运作，还是在一个飞利浦的品牌之下来运作？哪一种方法更好？这也讨论了很久。我们的定论就是应该合力运作。所谓合力运作，首先就是要把飞利浦从一个单一的产品提供商转换成为解决方案的提供商; 其次，我们定位于三个领域: 医疗保健、时尚生活和核心科技; 第三，品牌定位就是“精于心、简于形”，具体衡量指标又有三: 为您设计、轻松体验和创新先进。对应于全球的变化，飞利浦中国也有相应的措施，比如新的品牌定位宣传。2004 年 9 月进行第一轮在中国宣传，2005 也有两轮，分别在上半年和年中。目前来看，宣传的效果很不错，尤其是第二、第三轮加入了孩童和东方脸孔的概念。
问: 您上任以来的中国策略与后来全球策略的调整是一致的，所以导致您的策略实施比较顺利。
答: 是。我们风吹的方向是对的，我不需要花太多精力来向总部解释为什么要实现“一个飞利浦”。为了推进中国策略的实施，我们还成立了一个“中国管理委员会”，包括五个产品部门中国的总负责人，加上专利授权部门和功能性部门，如财务、人事、技术和营销，共有 11 位，我是主席。为了强调这个委员会的重要性，我们向全球总裁直接汇报。这种国家直接向全球汇报的结构在飞利浦是唯一的。
问: 上述中国策略是什么时候实施的？
答: 都是从 2003 年 11 月开始的，当时飞利浦集团的管理委员来中国访问了一周。
问: 现在你们所有业务精简为五大块，即医疗保健、家庭小电器、消费电子、照明和半导体，请问这五大业务在中国的市场地位如何？实施“迈向一个飞利浦”和新品牌策略后，市场份额有变化吗？
答: 我们的中国策略不仅强调业务收入的增长，而且还强调市场份额的增长。2002 年我来的时候，飞利浦在中国的发展已经不错了，家庭小电器和照明业务在市场上都是第一位。实施新的策略之后，家庭小电器的市场份额又增加了几个百分点，照明的市场份额基本持平，原因是我们在整顿渠道，现在我们的渠道覆盖面更广，希望今后几年照明业务的市场份额也不断增加。医疗保健是我们增长得最快的业务，原来市场份额 14% 左右，今年将接近 20%。半导体市场份额基本不变，在中国市场我们是第三名，而在全球我们排到了第九或第十名。消费电子我们强调的是有利润的成长，而且增长也很不错。现在液晶显示器我们是第一名，平板电视排在前两名。如果加上传统的显像管电视，飞利浦在所有外国品牌里排第一。总体而言，董事会对过去几年我们在中国市场的表现还算满意。当然，你也知道，董事会是永远不会满足的。
问: 原来飞利浦的计划是到 2007 年营业额比 2003 年翻一番，达到 120 亿欧元，但 2004 年你们已经达到这个目标，请问飞利浦的新目标是什么？为实现此目标，有哪些具体的策略？
答: 我们现在的目标不是强调公司整体的营业额，而是强调在国内的市场地位。2002 年，我们来自国内的收入大概 20 多亿美元，现在的 2007 年目标是来自国内的收入要翻一番，达到 46 亿美元。另外，我们每个产品线都有市场份额的目标，但因为涉及到竞争对手，很敏感，就不便透露了。
我们未来的增长策略有两个。首先是推出新的产品线。其实，我们现在所有业务的市场地位都相当不错，在一个非常高的市场占有率上再增加非常困难。比如，我们的家庭小电器已经占到了 50% 的市场份额，再增加一个百分点都要付出非常大的努力。因此，不久我们将推出一种非常新的产品，即个性化的咖啡壶─Senseo，而且我们很快还将向市场投放电饭煲。我们另一个增长策略是渠道的垂直延伸。上面我用照明为例，更明显的例子是我们的医疗系统。中国的医疗系统市场是全球第三大市场，但是目前中国 80% 的资源是服务于 20% 的人（数据来自中国国务院发展研究中心关于中国医疗改革的研究报告，该报告认为前些年中国的医疗改革基本失败了），而作为一个企业，我们可以为改变这种现象所做的事就是，提供中端和经济型的产品，因此 2004 年我们与东软集团成立了一个集产品开发和制造为一体的医疗设备合资企业。
问: 飞利浦多次对中国企业提起知识产权的诉讼，我们知道现在你们采取了一些不同的策略，能介绍一下吗？
答: 你不提这个问题，我都要讲，因为我觉得飞利浦在这方面的工作做得太差了。我们几乎没有办法让我们的合作伙伴和媒体了解到事实的真相，所以给大家留下了一个错误的印象。其实，飞利浦因为知识产权而在国际上提出诉讼的案例很少，而且我们提出诉讼的原因是为了保护已经被我们授予专利使用权的企业的利益，这是任何一个强调开放式创新和专利授权的企业必需做的。早期因为 DVD 的专利，飞利浦代表 3C 与中国音像协会谈判接近尾声的时候，国内企业向我们反映了一个问题: 虽然他们也认为应该付专利使用费，但很难将专利费转嫁到市场上去，因为有些国外的进口商非常坏，在与国内企业签订的合同中有一条规定，有关知识产权部分由中国企业自己负责。于是，飞利浦就出来做坏人，直接对进口商采取行动，要求欧洲的海关扣压那些未经专利许可的产品，也就是要进口商在国外付专利费给飞利浦。最终，国内企业的专利许可费就转嫁了。
知识产权是全球面临的问题，并不仅仅在中国。但是，因为中国发展太快，所以知识产权问题现在显得尤其突出。对知识产权从不尊重到尊重是一个学习的过程，西方社会学习的时间有 100 年，这 100 年里平均 GDP 的增长率约为 3%，而且全球的发达国家人口也并不多。对比中国，现在有 13 亿人口，平均 GDP 增长率达 10%，而且改革开放的时间也不过 25 年。对于跨国企业，了解到这些数据之后，与其再去批评或者抱怨，还不如想想自己可以做哪些事帮助中国加快学习曲线。因此，一方面飞利浦努力在中国创造合理竞争的环境，另外一方面，我们与中国三所大学（中国人民大学、清华大学和复旦大学）成立知识产权教席，目的是培养知识产权的专业人才。而且，我们还成立了媒体的知识产权俱乐部，定期地让知识产权专家与媒体记者交换看法，这样媒体才可能有比较透明、平衡的报道。我个人认为未来几年，在知识产权问题上，媒体将扮演非常重要的角色。
