爱华网提起日立，中国大众的印象往往是一家生产电视和空调的家电企业，事实上日立集团覆盖的业务领域十分广泛─在能源、交通、信息通信、数字媒体、生命科学等领域都有日立的产品和技术。在《财富》2005 年公布的世界 500 强排行榜中，日立集团排名高达第 23 位，营业收入 844 亿美元，是除丰田、NTT 以外第三家进入全球 800 俱乐部（年营业收入达到 800 亿美元）的日本公司。
日立集团早在 1970 年就进入中国内地，2004 财年销售额达到 5,976 亿日元（约合 57 亿美元），与 2003 年度相比增长 125%，中国已经成为日立最为重视的市场之一。2005 年年初，日立集团在中国设立单独的地区总部，与北美和欧洲地区并列。日立总部执行役常务冢田实先生作为中国地区总代表被派到中国，代表日立负责管理在华全部事务，以改变以往对各个分公司比较松散的管理。他同时还兼任日立（中国）有限公司董事长。在冢田实上任一年之际，《财富》（中文版）记者李全伟就业务整合、本地化、企业公民等话题对他进行了专访。
《财富》（中文版）问: 日立为什么要在中国设立地区总部？作为总代表，冢田实先生的主要职责是什么？
冢田实答: 日立集团在中国大陆已经拥有 122 家企业，以前这些企业一直是各自为政，彼此之间联系比较少。很明显，这样的组织结构不利于形成一个整体。因此，2005 年初，日立集团设立了中国地区总部，今后日立中国集团公司将作为一个整体开展工作，在中国真正实现“The Most Trusted Partner in China”（在中国最受信赖的合作伙伴），推进各项事业的发展。
为了推动日立总部对中国市场的战略目标，需要有一个总代表。设立总代表制度，可以改变各个公司遇到事情就要向总部汇报的情况，所有事情在中国国内就可以解决，从而实现我们要做中国企业的目标。我在日立总部担任执行役常务，就由我来中国常驻，把日立中国的业务统合起来。
问: 目前日立确定的新目标是什么？2005 年业绩如何？
答: 2004 年 10 月，日立执行役社长庄山悦彦在北京发布了 2006 年度中国市场战略目标─到 2006 年度，使日立集团在华总销售额达到 100 亿美元，其中控股公司销售额 70 亿美元，采购额 60 亿美元。
2005 财年到今年 3 月才结束，2005 年上半财务年度（4 月份到 9 月份）日立集团在中国市场的控股销售额达到了 3,304 亿日元（约合 31.47 亿美元），与前年相比增长 113%，占日立全球同期营业收入的比例是 7.5%，而 2004 年同期这个数字是 6.6%。这说明日立在中国市场的增长率非常快，是世界其他任何市场不能比的。从这个意义上讲，我们认为，日立踏踏实实地在中国获得成功，就意味著我们在全球获得成功。
问: 中国普通大众是从电视机开始了解日立的，你们早在 1981 年就成立合资企业，开始生产和销售彩色电视机，但后来感觉日立的声音并没有一些日本和韩国家电公司那么大。下一步，你们如何在整体形象宣传上下工夫？
答: 日立的家用业务只占集团整体份额的一小部分，而其他业务并非针对普通消费者，所以品牌普及度不够广。我们在 2004 年通过日立展向专业人士全面介绍了日立，2005 年成立中国地区总部后开始加大对中国大众的宣传力度，不再让大家对日立的印象局限于电视机产品上。
现在，日立中国确定了九大领域作为在华市场重点发展业务，分别是“电力及工业设备系统”、“楼宇系统”、“城市交通系统”、“信息通信系统”、“医疗系统”、“电子消费产品”、“建设及资源开发系统”、“汽车系统与汽车材料系统”和“信息电子及面向数字家电产品的零部件与材料”。
问: 从今后的发展趋势看，这九大业务有没有主次之分？比如信息电子和数字家电是不是相对比较重要？
答: 都很重要。说到数字家电，以平板电视为例，等离子电视日立做得比较好。在液晶产品方面，日立拥有 IPS（In-Plane Switching，平面切换）技术。日立正在日本建立新的工厂，会向大众提供拥有这种技术的液晶电视。另外，我们认为，对于电视机用户来说，37 英寸以上的应该选择等离子电视，而 37 英寸以下的用液晶电视比较好。
问: 能否具体谈谈日立未来在中国的计划？
答: 中国加入 WTO 後，自由贸易越来越明显，日立将扩大目前的经营范围。
另外，在中国内地的日立企业不仅服务于当地市场，还将向其他市场提供服务。比如日立在广州的电梯厂就会承担东南亚乃至整个亚洲电梯用户的设计开发和零部件生产工作。
问: 成立地区总部，业务整合将成为冢田先生的重要工作，请问整合是否顺利？
答: 我们 2005 年 4 月份正式成立日立（中国）有限公司，开始以地区总部来开展业务。其实，我不认为整合是一件很困难的事情。日立在中国的每家公司虽然股本结构不同，但可以理顺关系，再根据一定的途径集合在一起。
我们还成立了集团经营推进本部，集合了人事、财务、政府公共关系、IT 等领域的优秀人才，为日立在华的各个公司提供服务。在此基础上，日立提出了“One Hitachi”的口号，各公司将业务目标与集团内其他公司共享，当遇到困难时，大家互相帮助。比如拜见客户时，也是以整个集团的面貌，这么做可以为客户提供全面的解决方案。
问: 在业务整合时会不会减少合资公司的数量？
答: 我们会根据需要决定。虽然有些业务可能独资比较好，但大部分业务离不开中国本土合作伙伴的支持，必须双方合作才能把业务做得更大、更好。我们要让在日立公司工作的人觉得这里是一家中国公司，让中国企业觉得日立是值得依赖的合作伙伴。其实，现在有 20 多家公司的一把手都是中国人，并不是每家公司都是由日本总部派人来掌控。从长远看，日立在中国的公司还是由中国人管理最合适。这是我极力主张的本地化。
问: 谈到人才本地化，日立在人才招聘方面做得如何？
答: 成立地区总部后，我们对人才聘用采用的是集团录用的方式。2005 年，日立在 25 所大学开展了招聘活动，一共招聘了 250 多人，这也是人才本地化的一个重要方面。
我们感到，这些人才都比较优秀。在数学竞赛中，中国孩子成绩普遍比较好，都比较爱学习，而有些国家的大学生不喜欢选择理工科。中国有很多理工科学生，这可能是今后中国人才的优势。我们招聘到这么优秀的人才，实际上增加了日立在世界上的竞争力。
问: 你们成立了研发有限公司，是不是准备加大在中国的研发能力？
答: 作为独立法人的日立（中国）研究开发有限公司是 2005 年 4 月成立的，目的是在研究开发方面加大对整个日立集团在华业务的支持力度，推动各种全球战略商品的开发。我们还跟中国一些知名大学共建了实验室，从事最新技术研发工作，最终让这些技术走向全世界。
同时，日本也有许多技术可以拿到中国。目前中国最急需节能和环保技术，日本在这些方面有许多技术优势。这是我们今后想做的。现在日立（中国）公司已经组成了一个项目团队，向客户展示这些新技术。今后我们还会扩大这种活动的规模。
问: 目前，企业越来越重视企业公民行为，日立在这方面做得如何？
答: 企业公民行为很重要。我认为，一个企业如果不做好企业公民，就不会得到公众的信任。日立做了很多这方面的工作。迄今，日立始终致力于降低生产过程中对环境的负面影响，并通过赞助中国名校大学生辩论大会等活动积极为社会做出贡献。另外，我们 2005 年设立了一项新的奖学金，让中国学者到日本去做调查研究。这方面的行动日立还有很多。
问: 冢田先生在日立工作了 37 年，曾在北美和欧洲工作过多年，接触到各种文化。您如何看待不同文化在管理上的差异？
答: 确实，不同地方有不同的文化，需要互相容忍，彼此适应。虽然每个人内心里会有自己的价值观，但看待差距的心态和行动一定要“柔”。我一年前来中国后就一直努力学汉语，现在念中文已经没什么障碍了。前不久，我曾坐地铁去北京东方广场看《千里走单骑》，不仅听懂了地铁的广播，还被影片感动得流了泪。
