爱华网转型或者升级，这是摆在很多工厂老板面前的挑战，除非在原有的基业上无路可走，没有人愿意走“停业”这个第三条路径。 从工厂变身为品牌商，从纯粹的制造延伸到经营自有品牌，在战略上来说比较简单，一个清晰的战略规划就可以解决。然而，操作层面远远没有那么容易，需要高效的执行和落实，需要无数的细节和衔接，需要数年的投入和努力，期间充满不确定性，随时都可能发生变化。 转型成功与否，有很多决定因素，亲亲我的成功转型，有很多值得借鉴的地方。在这里，我想探讨的是转型过程中老板本身的转型，首先以及最根源的转型就是思维转型。简单地概括，老板需要在三个方面进行思维转型：看待钱的方式、看待人的方式，以及看待事情的方式。 工厂老板最舍得投入的是什么？一般答案都是生产线，因为生产线是工厂赖以生存和发展的基础，没有生产线，就不会有产品，所以，扩充厂房、引进生产线，在工厂的投资中占比是最大的，也是老板最舍得的投资。这种投资的结果是看得见摸得着，能够立竿见影地贡献出产品，带来直接的经济效益。 做品牌是一个需要培育的过程，很多投入不能产生即时收入，比如形象广告的投放、市场推广活动的投入等等，都是在做养鱼的动作，养鱼的目的是为了捞鱼，不过不是马上捞鱼，捞鱼的季节也许是半年后甚至一年后。 如果把生产线的投资称为变现式投资，那么，品牌上的投资就是培育式投资，品牌团队建设的投资就是储备式投资，如果老板的投资思维不转换过来，很可能在投入上出现断炊、不爽等尴尬局面。 这一点与钱有关，更与老板看待钱的方式有关，有的老板舍得一次花费几十万元购买奢侈品用于享受，却不会为团队的成长投资几十万元的培训费，不是老板没钱，而是因为“钱思维”，老板看待钱的方式往往决定其用钱的方向。 工厂中的管理层，工作环境相对比较稳定，与外界的交流倾向于静态型，做事的方法往往会内敛；品牌团队中的管理层，时刻处在一个开放式、外向型的环境之中，做事的方法有时候需要张扬。习惯于掌控全局的工厂老板，在面对这个新的群体时，如果没有转换思维，如果没有建立新的欣赏角度，很可能会出现不适应症，从而导致内心缺乏安全感而增加对团队的防范和不信任。 当管理层发现自己不被信任后，初期会自动消化这种不舒服的感觉，调整自己以适应老板，如果不信任长时间存在，或者与日俱增并严重影响工作，那么，骨干流失一触即发。毕竟品牌团队不同于工厂团队，品牌团队有更多的流动机会，有市场所认可的价值和价格。 要是老板没有意识到这种流失是自己的固有思维所致，就会进一步强化内在的不信任，在授权等方面更加收紧，从而形成一个更加不利的恶性循环。老板看待人才的方式，直接影响到人才追随老板的方式，决定着什么样的人才在追随。
相对而言，工厂中的事情评估比较简单，用投入和收益这两个指标就可以进行衡量；操作品牌的很多动作，在投入和收益之间包含了另一个指标：价值，如果简单地用工厂中的收益减投入来进行评估，往往会对品牌建设不利。举一个简单的例子，销售人员为了追求业绩，采取对市场有潜在不利影响的销售方式，短期来看业绩上去了，长期来看，坏种子也种下了，它会在下一年变质扩散，让销量急速下滑，在市场上产生恶性口碑。 所以，工厂老板自身的转型，一定要在思维中加入“价值”标准，以短期和长期综合考虑的角度来评估每一个重大的决策。 富康转型，亲亲我诞生并在线下和线上双管齐下，成为了工厂转身的成功案例。在这个过程中，董事长劳富文的转型也顺利完成，应该说，首先有劳富文在思维上的转型，才会出现富康的成功转型。其中，有一个值得正在转型的老板思考的事实：2005 年为富康从零建立品牌团队的顾问组，至今仍然在紧密地为亲亲我提供顾问服务，时间跨度长达八年。
