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文 /陈洪波侯夫
多品牌战略对提高市场占有率的好处是显而易见的，但许多人忽略了多品
牌的本质仍然是单一定位战略。多品牌战略本身没有错，但是合理定位各个品牌至关重要。通用汽车在其品牌定位上犯的错误，当为中国企业所鉴。
通用汽车在多次请求政府资金援助未果的情况下，于2009年6月1日正式宣布申请破产保护，全球一片哗然！是什么原因让通用汽车沦落到向政府乞讨过活的地步？又是什么原因让这个百年老店难以为继？是混乱的多品牌策略！——那些拿着高薪、头脑聪明的精英，在做着违反基本营销法则的事，他们把昔日如何超越福特的成功之道抛在脑后已经有几十年了！混乱的多品牌策略使通用汽车市场份额连年缩水，并导致严峻的资金链问题、劳工问题，等等。
为什么说混乱的多品牌策略造成了通用汽车如今这种非常尴尬的困境？让我们来了解一下这家汽车公司品牌百年兴衰的“前世今生”。
利润导向成为始作俑者
威廉 ·杜兰特 (William Durant)于1905年创建通用汽车公司，那时他就预见到一个巨大的“全方位”市场，杜兰特打算向市场的各个阶层提供汽车，因此，公司创立没多久aihuau.com，他就开始着手并购已有的汽车公司。到 1910年，他已经收购了 17家汽车公司，其中包括奥兹莫比尔、别克和凯迪拉克，通用汽车王国逐渐成形。
同一化战略确实为通用汽车带来了短期的可观利润。可是慢慢地，各个品牌无论从内部还是从外部，都丧失了原有的个性。
与此同时，收购的品牌由于没有进行合理规划，混乱的局面也开始逐渐产生，产品定位和价格区隔，并没有呈现出明显差异。当杜兰特的后继者阿尔弗雷德 ·斯隆 (Alfred Sloan)在1921年接管通用时，通用汽车的品牌架构简直是个品牌大杂烩。在价格方面，这些不同品牌之间的差异并不那么明显。而在那个时代，价格是区隔市场最为主要的标准。价格的趋同，必然导致内部不同品牌之间的相互竞争，而不是和真正的对手福特公司较量，由此必然形成巨大的内耗。怪不得，当时拥有七个品牌的通用汽车公司的市场占有率仅为 12％，而只拥有一个品牌的福特公司占据了美国汽车市场一半以上的市场份额。
斯隆接手之后，决意改变这种局面，推出了品牌方阵来与福特对垒。他推行事业部制管理模式，筛选出五大品牌，并分别制定了相互没有重叠的价格区间，那些不符合此计划的品牌则被放弃。
经过十年努力，通用汽车旗下各个品牌的定位逐渐被市场所认同，到1931年，它在美国市场的占有率达到 31％，从福特 (28％)手中夺得了领导地位。福特公司此后再也没有能够回到这一位置。而到了五十年代，通用汽车一度占领了 57％的美国市场。至此，斯隆领导的这个公司开始受到人们的顶礼膜拜，而斯隆为通用汽车设计的事业部制也成为管理学界的组织典范。
然而，多品牌的发展容易趋于无序。如果没有高层决策者的铁腕统治，各个品牌的定位就会变得涣散、混乱。到 1958年，财务出身的 CEO弗雷德里克 ·唐纳 (Frederic Donner)掌握了通用汽车公司的领导大权，他决定通过“产品同一化”来增加利润。从此高层管理者不再协调监督下属分公司，也不再保持和强调每种品牌的独特特征，而是利润导向。于是，每个事业部都开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。为了追逐短期的数字目标，通用旗下的不同品牌，分别推出了不同价位的汽车，每一个事业部都试图为所有顾客提供所有产品。
同一化战略确实为通用汽车带来了短期的可观利润。可是慢慢地，各个品牌无论从内部还是从外部，都丧失了原有的个性。本来，通用汽车的 5大品牌都有自己的特征。由于标准化的、通用的汽车部件的使用，许多品牌汽车的外形开始趋同，价格也开始趋同，以至于在 1983年，《财富》杂志在一期封面文章中，把通用汽车公司旗下的雪佛兰、奥兹莫比尔、别克和庞蒂亚克 4款车停放在一起的照片登在封面上，这4款车外形上看上去几乎一模一样！
到1980年，通用汽车的整体市场份额开始逐渐缩水，降低至 40％左右，而在 1990年，则连 30％都不到了。斯隆对多品牌的超凡理解再也无人欣赏，各种品牌之间变得没有什么清晰的界限，价位重叠，互相竞争。其中价格落差最小的是土星和凯迪拉克，而它们正好是当时通用汽车旗下最成功的两个品牌。
虎头蛇尾的“土星计划”
“土星”是通用汽车为与日本车抗衡而推出的小型车品牌。众所周知，从20世纪 70年代中期到 80年代中期，日本车在美国轿车市场的占有率迅速攀升到 30％。但鲜为人知的是，这些市场份额 1/3是从德国大众手中夺得，该公司在 70年代曾拥有 10％的市场份额， 10年后几乎全部拱手相让给日本企业；另外 20％的美国市场，却是从通用汽车那里夺过来的，因为福特和克莱斯勒的市场份额实际上是增加的。通用汽车在这些年里除了在价格和折扣上做文章以外，几乎无所作为，而价格和折扣的把戏如石沉大海，收效甚微。
终于，为了抵御日本车的压力，通用汽车在 1983年11月推出“土星计划”。这项计划是根据美国 50年代的太空计划而得名，该太空计划旨在赶上苏联的人造地球卫星在太空竞赛中所处的领先地位。通用汽车公司的土星计划也是旨在赶超日本人，并为此成立了独立的土星公司，创建了新的销售模式及分销网络。
由于许多美国人都十分渴望拥有一辆新款的美国车，土星车于 1990年一上市就轰动一时。 1992年，它被评为“最受欢迎的国产车”；1993年，土星公司销售 28.6万辆，并且无法满足其分销商对货源的需求。与此同时，它在加利福尼亚击败了日本汽车厂商，那里基本上是本田公司和丰田公司的大本营。
可惜，这是土星公司最高的记录了。 1994年初，土星公司出现了存货飞涨、销量下降、广告宣传停止、生产能力有限、增加经销商计划搁浅的局面。因为在土星销售额增加的同时，其他品牌 (如奥兹莫比尔和别克)的销量却在下降，通用汽车公司的一位高级执行副总裁说：“土星公司已经和公司其他业务一样在争夺资金，它给公司其他业务带来麻烦。 ”随后，通用汽车开始扼杀土星，不再向它投入扩大生产、开发新车型的资金，资金被用来改进奥兹莫比尔和别克。这意味着土星公司不得不推迟升级新车型的内部构造、完善它们的外形、安装更现代的发动机和底盘、增加生产能力以实现年产 50万辆车的计划。
就在土星即将进入轨道并战胜日本汽车厂商时，通用汽车公司却停止资金支持。情况实在令人费解，因为在最初构思土星公司的时候，认为它只有年产 50万辆并生产较大车型时从经济上才是可行的，但在建立一个新企业所必要的所有研发、生产和营销投资投入之后，通用公司突然决定把其投资转向其他事业部，可奥兹莫比尔和别克并没有得到好处，它们仍然是江河日下，而土星几乎被毁了，土星工厂的生产能力停留在年产 30万辆的水平，生产较大车型的计划也延迟到以后年度。
“土星计划”的糟糕结局还在延续。 2003年，为了摆脱只能生产轿车的形象，土星公司装配了 SUV生产线，这让它也彻底成为一家标准的“通用”品牌，原本清晰的品牌区隔就这样被淹没了。土星走到没落的边缘，通用的主管们曾打算宣判土星的死刑，但又想通过扩大土星的产品阵容来力图品牌复兴，在犹豫徘徊中，土星苦苦挣扎，至今毫无起色，在2009年通用汽车的重组计划中，土星已明确将被出售。它会不会像奥兹莫比尔一样，从“合金之王”最终变成一堆废铁呢？
老爷车“”淡出历史
奥兹莫比尔 (Oldsmobile，国内也有人把它译为“老爷车” )诞生于 1897年， 1908年奥兹莫比尔公司并入通用汽车公司，后来成为通用汽车 5大核心品牌之一，为公司在 20世纪 50年代占领美国汽车市场 57％的份额立下了汗马功劳。
名字就是定位，由于名字带有“老” (Olds)字，这个品牌始终没有脱离豪华保守的形象。事实上，奥兹莫比尔一直是车坛的先锋， 1901年率先给汽车装上车速表， 20世纪 20年代最早在车上使用镀铬合金装饰而被称为“合金之王”，10年后，成为美国第一个拥有全自动变速箱的汽车ÿÿ但名字给人的印象很难改变。
1977年，奥兹莫比尔成为通用汽车旗下除雪佛兰之外销售超过 100万辆的第一个分支品牌。 1985年产量 1168982辆，达到了它的最高峰。然而到 90年代初，奥兹莫比尔是通用汽车所有品牌中销售最差的。由于与别克品牌重叠，通用汽车公司决定让别克继续留住老用户，而让奥兹莫比尔吸引年轻人，光是数款新车的推出，耗资就超过 30亿美元，可惜收效甚微。它推出主题为“这不是你老爸的奥兹莫比尔”的广告宣传项目，并砸下了上亿美元的资金，可就是不招年轻人的喜欢。定位论大师阿尔 ·里斯 (Al Ries)对此评论说：“没有发生什么改变，一点也没有。如果有什么改变的话，就是汽车的买家比任何时候都更加坚定地相信奥兹莫比尔是给那些已经退休的人来买的，而不是给他们的。”
改变人们的认知是营销中最徒劳的事，奥兹莫比尔为此付出了惨重代价。它一厢情愿的变革抛弃了传统消费者，他们可能在年龄上偏长一些，但他们热爱奥兹莫比尔这一品牌，更好的战略本该利用成熟美国人数量的增长及其上升的购买力，依靠这样的客户群，奥兹莫比尔才可以赢得利润。而现在，通用汽车要将奥兹莫比尔变成年轻人的时髦品牌，显然离这一道路太远了，它再也无力在这个百年品牌身上赚到钱了。
2000年12月12日，通用汽车公司不得不宣布“一个痛苦的抉择”：将放弃奄奄一息的奥兹莫比尔。这一决定令全球汽车界震惊，也令那些奥兹莫比尔的拥趸者们倍感伤心。甚至有一个专门网站致力于让通用汽车公司改变让奥兹莫比尔淡出的决定，但登录这家网站只会提醒你这样一个事实：奥兹莫比尔品牌的意义仅限于过去，对它的喜爱只充满着怀旧的色彩。
事实上，如果说塑造品牌的工作是在消费者心目中将一种产品与另一种产品区分开，那么奥兹莫比尔在几十年前就已经失败了。一位卖了 30年奥兹莫比尔的经销商说的话意味深长：“奥兹莫比尔留给人们的是愉快的记忆，但都在后视镜里了，而从前挡风玻璃中却什么也看不到。 ”2004年4月29日，最后一辆奥兹莫比尔汽车驶离了生产线，从此，经历了 107年的风风雨雨，奥兹莫比尔正式淡出了历史。
“大品牌”带来大麻烦
虽然淘汰了奥兹莫比尔，可通用汽车产品线复杂凌乱的状态依然如故，每个品牌的定位都十分模糊。 2000年，财务总监出身的里克 ·瓦格纳 (Rick Wagoner)担任通用汽车CEO，他宣称自己会是带领通用汽车走出困境的最佳人选，但９年后，他的“进一步降低成本”的努力不仅无力回天，反而使通用汽车越陷越深。由于来自美国政府的压力，瓦格纳于 2009年3月30日被迫辞职，由韩德胜 (Fritz Henderson)接任 CEO——这又是一个财务出身的家伙，难道他对营销会有什么真知灼见？
为求奥巴马政府资助，在韩德胜的领衔主导下，通用汽车将只保留四个核心品牌：雪佛兰、别克、凯迪拉克和 GMC，而旗下其他品牌诸如萨博 (Saab)、悍马 (Hummer)、土星和庞蒂亚克等，都将被出售或关闭。根据通用汽车的破产保护申请，其将在未来的 60～90天内成立一家精简的新公司，即新通用汽车，而旧通用汽车则包括那些将被剥离的部分。新通用意图以更少的品牌和车型、更低的运营成本、更多的营销资源支持来增强与日本车争夺消费者的竞争力——这使它在“大品牌”策略的道路上愈行愈远。
什么是“大品牌”策略？所谓“大品牌”策略，是伞型品牌策略的改头换面，也就是旗下产品都共享一把品牌伞，它的实质仍然是品牌延伸，只不过是在主品牌之下又推出一个产品品牌名称。如君威、凯越等都是别克之下的品牌，以前企业往往称之为“副品牌”。但副品牌策略因容易破坏主品牌价值，而遭到普遍批评，于是汽车行业便流行起“大品牌”策略来——“雪佛兰是一个大品牌，而各款车型的品牌是景程、乐骋、科鲁兹……”
可是，制造商弄出来的这些副品牌、子品牌、主品牌、伞型品牌等品牌概念，在消费者心智里一点意义也没有。大脑喜欢简单而厌恶复杂，消费者只会用自己喜欢的品牌名字来区分不同的商品。人们很少会说“我开的是辆君越”，而更愿意说：“我开的是别克车”。那么“君越”在消费者心智里就仅仅代表一种款式，而不是一个品牌。
“大品牌”策略的致命问题是，它既稀释了主品牌，又限制了旗下品牌的发展潜力。如雪佛兰于 1953年推出的跑车品牌 Corvette(克尔维特 )，如果作为一个独立品牌运作，很可能会成为当之无愧的全球销量最大的跑车领导品牌。现在呢？其知名度比保时捷和法拉利差得远。在通用汽车所拥有的众多品牌中，没有一个是同品类中的领先者。
从雪佛兰派生出来的皮卡和大型 SUV品牌 GMC，主要在北美地区销售。皮卡是北美销量最大的车型，但福特 F系列长期位居北美皮卡车销量冠军，雪佛兰的皮卡销量也超过 GMC。GMC这一品牌与雪佛兰严重重叠，位置尴尬，原本是美国政府要求剥离的品牌，谁也难说它在新通用的品牌体系中能保留多久呢？
别克也曾经在计划出售之列，它本应是介于雪佛兰和凯迪拉克之间的优质品牌，却因推出低档车和雪佛兰也生产高档车型，而成为奥兹莫比尔之后，通用汽车又一个行将落幕的品牌。
在新通用的四大品牌中，只有雪佛兰和凯迪拉克是全球品牌。雪佛兰曾经几十年都是位居美国销量第一的汽车，乔·吉拉德就以卖这种车而成为“世界上最伟大的推销员”，可雪佛兰的定位是怎样的？大型的还是小型的？便宜的还是昂贵的？轿车还是卡车或是运动车？怪不得雪佛兰不再是“美国
的心跳”了，而美国轿车销量前五名竟都被凯美瑞、雅阁、卡罗拉等日本车所占据，这些品牌的共同特点就是，它们只做轿车。
非常有趣的是，通用汽车新任 CEO韩德胜曾自问：如果斯隆再回到这个位置上，他会做什么来拯救通用汽车？现在看来，或许韩德胜永远也无法理解斯隆的理念。如今，除了凯迪拉克，通用的多品牌阶梯已经不复存在，而“瘦身计划”也扼杀了重新构筑品牌方阵的可能，“大品牌”不可避免地将带来很多大麻烦。
未来的通用汽车将何去何从，依然充满了许多变数。通用汽车的例子，带给中国企业的启示在于对多品牌战略的重新认识。众所周知，多品牌战略对提高市场占有率的好处是显而易见的，但许多人忽略了多品牌的本质仍然是单一定位战略，即每个品牌都在顾客心智中拥有一个明确的位置。公司在推行这类品牌战略时，需要使品牌之间互相补充，并不断推陈出新，构筑一个兼具多面进攻和多面防御功能的品牌方阵，而不应再花力气去改变品牌的定位。很多情况下，如果你想让一个品牌样样都有，往往带来的结果是一无所有，品牌什么也代表不了。通用汽车在其品牌定位上犯的错误，当为中国企业所鉴。
