爱华网员工因工作太多而倦怠，我怎样创造一种更好的环境？
丹尼尔·阿莫斯（Daniel Amos） Aflac 公司董事长兼 CEO
凯文·罗伯茨（Kevin Roberts） Saatchi & Saatchi 公司全球 CEO
斯图·弗里德曼（Stew Friedman） 《完全领导力》（Total Leadership）一书作者 沃顿商学院（Wharton School）教授
我为什么要费心改变方式？
阿莫斯：曾经有手下人对我说，他已经 10 年没休假了。那不好。你可能身体上没休假，但我肯定，你精神上休过假。没人能连续工作 10 年而不分心。你需要休息，为的是回来后成为一个更好的雇员。
罗伯茨：快乐的人工作起来更努力、更出色。现在，我们都希望受雇于关心我们的公司，这让我们过得充实。像通用电气（GE）那样牺牲最差 10% 雇员的老套只会促使不断有人离开，同时也给其他员工带来精神上的影响。
弗里德曼：这在很大程度上关系到如何在生活各个方面有更好的表现。我曾与多家公司合作，寻找将工作与生活结合得更好的办法。一家公司只做了一些简单的变更，比如减少出差的次数，就节省了 600 万美元。
我能采取什么基本措施？
阿莫斯：传递灵活工作的重要性。有件事让我抓狂：假如现在是 4 点一刻，（一位正式雇员）已经做完了手头所有的事，他就盯表等 5 点钟走出办公室。走就是了，要跟雇员说清楚这样做是可以的。但要确保完成工作。
罗伯茨：快乐感离不开更多的自由时间。所以，给你的员工更多自由时间。让他们想想，什么工作当天可以不用做。很可能你做的所有事情中有 40% 都是没用的。会议往往太多，也许有一半的邮件你根本不必去看。
弗里德曼：不要寻求一刀切的解决方案，比如“从今天起，所有人可以周五在家办公”。这样做很糟糕，因为一刀切不适合所有情况。寻找能对个人有帮助的解决方案。如果员工想晚一小时上班，不要午餐时间，那就试试。
我怎样确保工作仍能完成？
阿莫斯：在 Aflac，我们有标准做法和衡量工作量的指标。比如在呼叫中心，我们要求接听一定数量的电话。所以，我们认真遵循这些指标。但归根到底，没人想借机占便宜。我们信任员工，他们也信任我们。
罗伯茨：如果员工能否完成工作让你担心不已，那么一定是你没有招聘到合适的人。在丰田（Toyota）的工厂，经理无须担心怎样完成工作。他们要考虑的是怎样激励员工往上爬。
弗里德曼：对你的员工说：“我想让你们尝试对你我都有好处的方法。尝试新事物。”如果有人想要一周两个晚上在 6 点到 9 点之间关闭黑莓手机，那就试一个月。如果不行，改回来就是。
我自己该优先考虑的问题？
阿莫斯：15 年前，我儿子进入了州田径短跑决赛，当时正值我们召开年度分析会议。我对大家说，我将缺席最后的问答环节，如果他们有问题，一定要我离开前一天半找我。所有人都惊呆了，但我头也不回就离开了。
罗伯茨：考虑将黑莓手机这样的设备作为节省时间的工具，这样，我们就可以把一天的时间分成几段来使用。你就能做我今天做的事情：早上 5 点半起床，工作一上午，下午打三个小时网球。晚上计划工作到 9 点半或 10 点，然后，我出去吃晚饭。
弗里德曼：完整的生活也至关重要。应坐下来想想，你能为自己做怎样的改变。我与一位每天开车从长岛到曼哈顿的华尔街高级经理共事过。他决定雇一名司机，以便更有效地利用路上的时间。
